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--- 日常累积:高效激励 [2023/09/24 23:24]
lichao [五、领导激励-主管七种正向领导行为]
+++ 日常累积:高效激励 [2023/09/24 23:51] (当前版本)
lichao [七、答疑、总结、行动学习]
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 准备一：跨文化禁忌
 准备二：守住分寸感
-. 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论
+  - 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论
-. 提问对方：（看到对方分享时）：”这怎么弄？好学吗？你是如何开始。。。“
+  - 提问对方：（看到对方分享时）：”这怎么弄？好学吗？你是如何开始。。。“
-. 真诚赞美：写出赞美文字，比发表情包更真诚
+  - 真诚赞美：写出赞美文字，比发表情包更真诚
-. 社会议题：目前大众普遍讨论度高的话题
+  - 社会议题：目前大众普遍讨论度高的话题
-. 用观察力引出话题：如对方头像，办公室的小摆设
+  - 用观察力引出话题：如对方头像，办公室的小摆设
 内在差异：价值观定义
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-=== 职场九大价值需求，及其应对 ===
+==== 职场九大价值需求，及其应对 ====
 |  价值观  |  不同价值观（工作或私人）话题用词用语偏好  |  活动、激励偏好  |
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 ===== 六、团队激励-激活团队四大原则 =====
+|  前进\\ 重过检讨  |  好事\\ 多过坏事  |
+|  众智\\ 胜过独断  |  授权\\ 优过紧盯  |
-	- 企业成功，不是原子有一个好的战略，而是成功地执行战屡
-	- 执行战略的能力，主要来自于组织内的员工
-	- 员工们收到怎样的对待，他们的技能和综合能力如何，以及他们如何为组织的利益去共同努力，这些才是企业成功的源泉。
+  * 企业成功，不是原子有一个好的战略，而是成功地执行战屡
+  * 执行战略的能力，主要来自于组织内的员工
+  * 员工们收到怎样的对待，他们的技能和综合能力如何，以及他们如何为组织的利益去共同努力，这些才是企业成功的源泉。
-前进	好事
-重过检讨	多过坏事
-众智	授权
-胜过独断	优过紧盯
+==== 团队复盘四大基本原则 ====
+  - 一个都不能少。分享：人人都有话语权。
+  - 从点赞开始，成员每个人，都知道付出与努力式被看见被肯定。
+  - 过程、结果兼具。结果检讨固然重要，但过程细节往往是成败关键。
+  - 3：7原则。解决问题重要过不断就则。
-团队复盘四大基本原则。
 复盘的团队氛围是后续伙伴们行动力的关键撬动点，把焦点放在解决问题、集思广益，而非秋后算账。
-. 一个都不能少。分享：人人都有话语权。
+=== 好事多过坏事 ===
-. 从点赞开始，成员每个人，都知道付出与努力式被看见被肯定。
-. 过程、结果兼具。结果检讨固然重要，但过程细节往往是成败关键。
-. 3：7原则。解决问题重要过不断就则。
+  * 激励团队主要方法之一，让每个人都感受到事情正在往好的方向发展。
+  * 领导者一定要让团队意识到事情正在朝好的方向发展，这种正面激励可以把团队带向好士气。
+  * 如果营造正向气旋的团队氛围
+    * 敲锣打鼓
+    * 大小都点赞
+    * 公开分享、表扬
-好事多过坏事
+=== 众智胜过独断 ===
-	- 激励团队主要方法之一，让每个人都感受到事情正在往好的方向发展。
-	- 领导者一定要让团队意识到事情正在朝好的方向发展，这种正面激励可以把团队带向好士气。
-	- 如果营造正向气旋的团队氛围
-		○ 敲锣打鼓
-		○ 大小都点赞
-		○ 公开分享、表扬
-众智胜过独断
+  * 以人员工为中心，而非事（工作）为中心
-	- 以人员工为中心，而非事（工作）为中心
+<note>
 Google：历来成功的团队，只有两个特征
-	- 成员繁衍比例几乎是均等的，都是同样的参与感，不会觉得受冷落
+  * 成员繁衍比例几乎是均等的，都是同样的参与感，不会觉得受冷落
-	- 成员有高情绪敏感度，关心他人想法和感受，不任意批评，也积极倾听
+  * 成员有高情绪敏感度，关心他人想法和感受，不任意批评，也积极倾听
+</note>
-营造“心理安全感”团队氛围
+=== 营造“心理安全感”团队氛围 ===
-	- 相互信任
-	- 彼此尊重不同
-	- 畅所欲言
-	- 成员都很nice，没有架子
-	- 无论公与私，无话不谈
-	- 彼此交心，交流真实感受
+  * 相互信任
+  * 彼此尊重不同
+  * 畅所欲言
+  * 成员都很nice，没有架子
+  * 无论公与私，无话不谈
+  * 彼此交心，交流真实感受
-月度一对一会议：
-	- 以人为中心，而不是以事为中心
-	- 25%时间提问，50%倾听，25%反馈
-	- 提前约定时间并严格履行
-	- 每月至少一次，每次至少半小时
+==== 月度一对一会议 ====
-七个好问题
+  * 以人为中心，而不是以事为中心
-. 你对部门的发展方向有何看法？
+  * 25%时间提问，50%倾听，25%反馈
-. 你对你自己和你的团队的发展方向有何看法？
+  * 提前约定时间并严格履行
-. 你做的好的方面有哪些？
+  * 每月至少一次，每次至少半小时
-. 你在哪些方面还需要改进？
-. 你的短期和中期职业发展目标是什么？
-. 你需要我哪些支持？
-. 你对我本人有哪些建议？
+=== 七个好问题 ===
+    - 你对部门的发展方向有何看法？
+    - 你对你自己和你的团队的发展方向有何看法？
+    - 你做的好的方面有哪些？
+    - 你在哪些方面还需要改进？
+    - 你的短期和中期职业发展目标是什么？
+    - 你需要我哪些支持？
+    - 你对我本人有哪些建议？
-授权优过紧盯
-	- 适当授权是激发个人、激活团队的主要方法之一
-	- 授权前，主管自我六问
-. What: 什么任务可以授权，风险评估？
-. who：谁？负责此次被授权？
-. why：为什么是他？具体原因？对反更可能反应与顾虑？
-. which：哪些边界、自愿我能授权？
-. when：何时双方面对面沟通授权目标标准要求？
-. how：双方如何检核工作进展？
+=== 授权优过紧盯 ===
+  * 适当授权是激发个人、激活团队的主要方法之一
+  * 授权前，主管自我六问
+    - What: 什么任务可以授权，风险评估？
+    - who：谁？负责此次被授权？
+    - why：为什么是他？具体原因？对反更可能反应与顾虑？
+    - which：哪些边界、自愿我能授权？
+    - when：何时双方面对面沟通授权目标标准要求？
+    - how：双方如何检核工作进展？
-边界
-	- 不能影响到政策，内规。
-	- 社会大众观感。
-	- 代表权
-	- 资源
+=== 边界 ===
-赋权第一部分：授权前准备清单
+  * 不能影响到政策，内规。
-授权工作的目标与关键成果 OKR （Objectives and Key Results）内容描述：
+  * 社会大众观感。
-	- 该授权工作绩效指标/目标：
+  * 代表权
-	- 达成此次授权工作目标，必须完成之以下几项关键威果任务描述：
+  * 资源
-（1） 关键威果任务1
-（2） 关键威果任务2
-（3） 送键威景任务3
-	- 完成此次授权工作之资源（主管已经准备提供。请列明）
-	- 双方沟週后，被授权人再提出（也经主管同意）之增列资源。请列明
-	- 主管授权出之权力（例：代衰权、预算权、人事权、谈判权等等，请具体清晰记录）
-	- 被授权人限制边界（以下并未得到主管授权，不得径自采取决定或行动）
-	- 其他必须沟通的事项记录（例：横向合作、外部关系、总部联系…）：
-	- 你对被授权人的“人才发展计划”是如何规划本次授权是否相关？
-赋权第二部分 双方面对面沟通 检查单
-授权要点	授权沟通内容	双方确认记承	待议记录
-激活动能清晰沟通
+===== 七、答疑、总结、行动学习 =====
-	- 任务结果，对本/其他部门的影响
-	- 任务结果，对你自身的影啊
-	- 结果对组织总体使命目标的影响
-	- 明确与被授权者沟通以下内容
-	- 任务目标指标（数宇化与数值化）
-	- 成果表现衡量标准（具体要求）
-	- 任务的截点、时间要求
-	- 涉及其他部门
-	- 其他：
-言明边界指导方针
+老板只关心结果，但兄弟们希望被看到过程。
-.明确的边界（可为不可为）
-.可能出现的难趣与障碍、責任范围
-.指导必要的方向、提点、提醒
-.倾听下属并答疑
-双向讨论可用资源
-	哪些资源提供其自主运用安排：
-~人力/财务/技术/设备/工具⋯	~内外信息/材料/资料⋯
-~其他：
-厘清标准贵任归属
+如何激励，但不导致过分的加薪要求
+  * 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。
+  * 及时给与反馈，避免年末开盲盒。
+  * 保持记录，可保护：公司，主管，员工。
-	- 确认你对他的评估标准要求
-	- 确认向你汇报的方式与频次
-	- 确认双方绩效评估的日期
-	- 说明他的直接责任间接责任
-	- 其他：
-明确奖惩绩效连动
+收获：
-	- 结果达成之后果
+  * 欢迎仪式，以人为本。
-	- .结果未达成之后果
+  * 五官四同。观察，建立共同点。
-	- 奖惩相关内容
+  * 和团队成员形成双向反馈机制。
-	- ~物质奖励
+  * 关系员工的工作，私生活。
-	- ~精神鼓励
+  * 真诚地赞赏他人。
-	- ~绩效表现影响
+  * 技巧：见人说人话， vs 用心
-	- ~职业规划影响
-	- ~其他
+Ideas
+  * Feedback culture。
+  * 赞美树。
+  * 拉他一把，你才能上一台阶
+  * 你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。
+  * 杰出的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。
+  * 找到人与人之间的联系线。
+从对方的内容中，听众要寻找一下的信息线索。
+  * 你可以赞美对反钢带额点，请你直接点赞。
+  * 你好奇，想多问对方的点，请你马上提问。
+  * 指出你们有的共同点，专业，背景，兴趣，爱好，观点，看法。
-===== 七、答疑、总结、行动学习 =====
+==== 经理人激励力自评 ====
+  * 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见
+  * 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导
+  * 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议
+  * 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见
+  * 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/私人、发牢骚⋯.）
+  * 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为
+  * 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案
+  * 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题
+  * 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心
+  * 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战
+  * 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺
+  * 我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等）
-如何激励，但不导致过分的加薪要求
-	- 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。
-	- 及时给与反馈，避免年末开盲盒。
-	- 保持记录，可保护：公司，主管，员工。
+==== 赋权第一部分：授权前准备清单 ====
-收获：
+授权工作的目标与关键成果 OKR （Objectives and Key Results）内容描述：
-	- 欢迎仪式，以人为本。
+  * 该授权工作绩效指标/目标：
-	- 五官四同。观察，建立共同点。
+  * 达成此次授权工作目标，必须完成之以下几项关键威果任务描述：
-	- 和团队成员形成双向反馈机制。
+  * 完成此次授权工作之资源（主管已经准备提供。请列明）
-	- 关系员工的工作，私生活。
+  * 双方沟週后，被授权人再提出（也经主管同意）之增列资源。请列明
-	- 真诚地赞赏他人。
+  * 主管授权出之权力（例：代衰权、预算权、人事权、谈判权等等，请具体清晰记录）
-	- 技巧：见人说人话， vs 用心
+  * 被授权人限制边界（以下并未得到主管授权，不得径自采取决定或行动）
+  * 其他必须沟通的事项记录（例：横向合作、外部关系、总部联系…）：
+  * 你对被授权人的“人才发展计划”是如何规划本次授权是否相关？
-Feedback culture。
-赞美树。
+==== 赋权第二部分 双方面对面沟通 检查单 ====
-拉他一把，你才能上一台阶
-你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。
+^  授权要点  ^  授权沟通内容  ^  双方确认记承  ^  待议记录  ^
+|  激活动能\\ 清晰沟通  | 任务结果，对本/其他部门的影响\\ 任务结果，对你自身的影啊\\ 结果对组织总体使命目标的影响\\ 明确与被授权者沟通以下内容\\ 任务目标指标（数宇化与数值化）\\ 成果表现衡量标准（具体要求）\\ 任务的截点、时间要求\\ 涉及其他部门\\ 其他：  |    |
+|  言明边界\\ 指导方针  | 明确的边界（可为不可为）\\ 可能出现的难趣与障碍、責任范围\\ 指导必要的方向、提点、提醒\\ 倾听下属并答疑  |    |    |
+|  双向讨论\\ 可用资源  | 哪些资源提供其自主运用安排：	\\ ~人力/财务/技术/设备/工具⋯\\ 	~内外信息/材料/资料⋯	\\ ~其他：   |    |    |
+|  厘清标准\\ 责任归属  | 确认你对他的评估标准要求\\ 确认向你汇报的方式与频次	\\ 确认双方绩效评估的日期\\ 说明他的直接责任间接责任\\ 其他：   |    |    |
+|  明确奖惩\\ 绩效连动  | 结果达成之后果\\ 结果未达成之后果\\ 奖惩相关内容\\ ~物质奖励\\ ~精神鼓励\\ ~绩效表现影响\\ ~职业规划影响  \\ ~其他    |    |   |
-接触的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。
-经理人激励力自评
-	- 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见
-	- 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导
-	- 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议
-	- 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见
-	- 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/私人、发牢骚⋯.）
-	- 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为
-	- 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案
-	- 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题
-	- 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心
-	- 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战
-	- 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺
-我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等）

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