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日常累积:高效激励 [2023/09/24 23:30] lichao [六、团队激励-激活团队四大原则] |
日常累积:高效激励 [2023/09/24 23:51] (当前版本) lichao [七、答疑、总结、行动学习] |
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| 行 211: | 行 211: | ||
| 准备一：跨文化禁忌 | 准备一：跨文化禁忌 | ||
| 准备二：守住分寸感 | 准备二：守住分寸感 | ||
| - | 1. 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论 | + | - 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论 |
| - | 2. 提问对方：（看到对方分享时）：”这怎么弄？好学吗？你是如何开始。。。“ | + | |
| - | 3. 真诚赞美：写出赞美文字，比发表情包更真诚 | + | |
| - | 4. 社会议题：目前大众普遍讨论度高的话题 | + | |
| - | 5. 用观察力引出话题：如对方头像，办公室的小摆设 | + | |
| 内在差异：价值观定义 | 内在差异：价值观定义 | ||
| 行 225: | 行 225: | ||
| - | === 职场九大价值需求，及其应对 === | + | ==== 职场九大价值需求，及其应对 |
| | 价值观 | | 价值观 | ||
| 行 539: | 行 539: | ||
| ===== 七、答疑、总结、行动学习 ===== | ===== 七、答疑、总结、行动学习 ===== | ||
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| + | 老板只关心结果，但兄弟们希望被看到过程。 | ||
| 如何激励，但不导致过分的加薪要求 | 如何激励，但不导致过分的加薪要求 | ||
| - | - 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。 | + | * 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。 |
| - | - 及时给与反馈，避免年末开盲盒。 | + | |
| - | - 保持记录，可保护：公司，主管，员工。 | + | |
| 收获： | 收获： | ||
| - | - 欢迎仪式，以人为本。 | + | * 欢迎仪式，以人为本。 |
| - | - 五官四同。观察，建立共同点。 | + | |
| - | - 和团队成员形成双向反馈机制。 | + | |
| - | - 关系员工的工作，私生活。 | + | |
| - | - 真诚地赞赏他人。 | + | |
| - | - 技巧：见人说人话， vs 用心 | + | |
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| + | Ideas | ||
| + | * Feedback culture。 | ||
| + | * 赞美树。 | ||
| + | * 拉他一把，你才能上一台阶 | ||
| + | * 你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。 | ||
| + | * 杰出的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。 | ||
| + | * 找到人与人之间的联系线。 | ||
| + | |||
| + | 从对方的内容中，听众要寻找一下的信息线索。 | ||
| + | * 你可以赞美对反钢带额点，请你直接点赞。 | ||
| + | * 你好奇，想多问对方的点，请你马上提问。 | ||
| + | * 指出你们有的共同点，专业，背景，兴趣，爱好，观点，看法。 | ||
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| + | ==== 经理人激励力自评 ==== | ||
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| + | * 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见 | ||
| + | * 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导 | ||
| + | * 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议 | ||
| + | * 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见 | ||
| + | * 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/ | ||
| + | * 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为 | ||
| + | * 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案 | ||
| + | * 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题 | ||
| + | * 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心 | ||
| + | * 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战 | ||
| + | * 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺 | ||
| + | * 我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等） | ||
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| + | ==== 赋权第一部分：授权前准备清单 ==== | ||
| + | 授权工作的目标与关键成果 OKR （Objectives and Key Results）内容描述： | ||
| + | * 该授权工作绩效指标/ | ||
| + | * 达成此次授权工作目标，必须完成之以下几项关键威果任务描述： | ||
| + | * 完成此次授权工作之资源（主管已经准备提供。请列明） | ||
| + | * 双方沟週后，被授权人再提出（也经主管同意）之增列资源。请列明 | ||
| + | * 主管授权出之权力（例：代衰权、预算权、人事权、谈判权等等，请具体清晰记录） | ||
| + | * 被授权人限制边界（以下并未得到主管授权，不得径自采取决定或行动） | ||
| + | * 其他必须沟通的事项记录（例：横向合作、外部关系、总部联系…）： | ||
| + | * 你对被授权人的“人才发展计划”是如何规划本次授权是否相关？ | ||
| - | Feedback culture。 | ||
| - | 赞美树。 | ||
| + | ==== 赋权第二部分 双方面对面沟通 检查单 ==== | ||
| - | 拉他一把，你才能上一台阶 | ||
| - | 你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。 | + | ^ 授权要点 |
| + | | 激活动能\\ 清晰沟通 | ||
| + | | 言明边界\\ 指导方针 | ||
| + | | 双向讨论\\ 可用资源 | ||
| + | | 厘清标准\\ 责任归属 | ||
| + | | 明确奖惩\\ 绩效连动 | ||
| - | 接触的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。 | ||
| - | 经理人激励力自评 | ||
| - | - 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见 | ||
| - | - 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导 | ||
| - | - 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议 | ||
| - | - 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见 | ||
| - | - 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/ | ||
| - | - 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为 | ||
| - | - 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案 | ||
| - | - 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题 | ||
| - | - 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心 | ||
| - | - 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战 | ||
| - | - 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺 | ||
| - | 我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等） | ||
