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日常累积:high_output_management [2023/10/08 19:03]
lichao [第十六章 别等火烧眉毛才培训] |
日常累积:high_output_management [2023/10/10 11:48] (当前版本)
lichao [该哪一位长官出场?] |
| ==== 该哪一位长官出场? ==== | ==== 该哪一位长官出场? ==== |
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| 为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量:一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益? 二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA | 为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量: |
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| CUA指标(即:complexityuncertainty,ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性 | 一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益? |
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| | 二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA |
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| | CUA指标(即:complexity uncertainty, ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性 |
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| 当我们外聘“空降部队”来担任高级经理时又该如何? | ==== 外聘“空降部队”来担任高级经理时 ==== |
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| 一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。 | 一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。 |
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| ===== 第十一章 激励下属参与比赛 ===== | |
| | ===== 第十一章 激励下属参与比赛 ===== |
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| 如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力 | 如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力 |
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| 让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励 | 让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励 |
| 个体需求 | |
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| | ==== 个体需求 ==== |
| 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度 | 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度 |
| + | |
| X | |
| 激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现 | 激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现 |
| 在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足 | |
| 只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升 | === 马斯洛需求层次 === |
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| | 在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升 |
| 马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求 | 马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求 |
| 马斯洛需求层次 | |
| 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项 | - 基本生理需求 |
| 1.基本生理需求 | * 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项 |
| 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等 | * 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等 |
| 2.安全感 | - 安全感 |
| 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求 | * 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求 |
| 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响 | * 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响 |
| 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起 | - 归属感与认同感 |
| 3.归属感与认同感 | * 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起 |
| 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈 | * 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈 |
| 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变 | * 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变 |
| 以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 | 以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 |
| 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上” | |
| “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾 | |
| 4.地位与尊重 | |
| 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低 | |
| 立即使用 | |
| 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破 | |
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| | - 地位与尊重 |
| | * 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上” |
| | * “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾 |
| | * 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低 |
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| 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的 | |
| 动力在激励他追求更好的,永远没有止境 | |
| 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型 | |
| 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战 | |
| 5.自我实现 | |
| 金钱及工作的回馈 | |
| 恐惧 | |
| 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限 | |
| 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要 | |
| 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此 | |
| 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力 | |
| 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界 | |
| 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己 | |
| 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率 | |
| 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定 | |
| 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾 | |
| 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落 | |
| 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝 | |
| 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标 | |
| 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道! | |
| 竞赛 | |
| 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃 | |
| 立即使用 | |
| 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现 | |
| 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力 | |
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| | - 自我实现 |
| | * 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破 |
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| ===== 第十二章 工作成熟度 ===== | |
| | * 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型 |
| | * 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的 |
| | * 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战 |
| | * 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限 |
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| | * 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要 |
| | * 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此 |
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| | ==== 金钱及工作的回馈 ==== |
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| | * 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力 |
| | * 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界 |
| | * 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己 |
| | * 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率 |
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| | ==== 恐惧 ==== |
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| | * 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定 |
| | * 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾 |
| | * 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落 |
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| | ==== 竞赛 ==== |
| | * 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝 |
| | * 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标 |
| | * 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道! |
| | * 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃 |
| | * 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现 |
| | * 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力 |
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| | ===== 第十二章 工作成熟度 ===== |
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| 一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现 | 一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现 |
| 没有任何一种管理风格能够放之四海而皆准 | |
| 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判 | |
| 环境不同,表现不同 | 环境不同,表现不同 |
| 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐 | * 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判 |
| 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变 | * 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐 |
| 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手 | |
| 随成熟度改变管理风格 | 随成熟度改变管理风格 |
| 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解 | * 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变 |
| | * 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手 |
| | * 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解 |
| | * 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求 |
| | * 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况 |
| 建立共同的价值观 | 建立共同的价值观 |
| 管理风格与管理杠杆 | * 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望 |
| | * 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权 |
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| | 管理风格与管理杠杆：当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标 |
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| 好经理难当 | 好经理难当 |
| 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求 | * 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈 |
| 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况 | * 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题 |
| 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望 | |
| 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权 | |
| 当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标 | |
| 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈 | |
| 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题 | |
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| 经理人给下属的工作反馈便是绩效评估,绩效评估也是经理人最具高管理杠杆率的活动 | 经理人给下属的工作反馈便是绩效评估,绩效评估也是经理人最具高管理杠杆率的活动。 |
| 绩效评估的基本目的是为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的:第一,检视下属的技能水准,看看下属缺乏哪些技能并设法增强;第二,加强激励力度,好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效 | |
| | 绩效评估的基本目的是为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的: |
| | * 第一,检视下属的技能水准,看看下属缺乏哪些技能并设法增强; |
| | * 第二,加强激励力度,好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效 |
| 任何机构都应该将绩效评估列为管理实务的一环,只要你在乎运营绩效,绩效评估便势在必行 | 任何机构都应该将绩效评估列为管理实务的一环,只要你在乎运营绩效,绩效评估便势在必行 |
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| | ==== 绩效评估的两个步骤 ==== |
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| | === 评估下属的绩效 === |
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| 要想让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对下属的期望,然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望 | 要想让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对下属的期望,然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望 |
| 产出评估与流程评估 | |
| 立即使用 | |
| 产出评估指的是黑箱的产出,包含完成了多少设计、实现了多少销售额,或者提高了多少产量等 | |
| 流程评估则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成,但有些活动则可能是为未来铺路 | |
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| | 产出评估与流程评估 |
| | * 产出评估指的是黑箱的产出,包含完成了多少设计、实现了多少销售额,或者提高了多少产量等 |
| | * 流程评估则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成,但有些活动则可能是为未来铺路 |
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| | 长期及短期的绩效 |
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| 时间的因素 | 时间的因素：下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系,主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚 |
| 下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系,主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚 | |
| 评估下属的绩效 | |
| 个人、部门两者兼顾 | 个人、部门两者兼顾：在评估一个经理人时,你应该兼顾他个人的绩效和他所管理的下属的绩效。因为公司最终追求的是整个部门或团体的产出,而经理的责任则在于设法增加附加价值 |
| 在评估一个经理人时,你应该兼顾他个人的绩效和他所管理的下属的绩效。因为公司最终追求的是整个部门或团体的产出,而经理的责任则在于设法增加附加价值 | |
| 告知评估的结果 | |
| 你必须不断地提醒自己,要评估的是绩效而非下属的潜力。我指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情 | |
| 避免落入潜力陷阱 | 避免落入潜力陷阱 |
| 对一个经理人的评估要依据他的部门表现,绝不能做出高于部门表现的评价!我们要评估的是真正的表现而非表面现象,是实质的产出而非形式 | * 你必须不断地提醒自己,要评估的是绩效而非下属的潜力。我指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情 |
| 晋升的决策通常也和绩效评估有关,没有其他事比提拔某个人更能体现这个人对组织的价值 | * 对一个经理人的评估要依据他的部门表现,绝不能做出高于部门表现的评价!我们要评估的是真正的表现而非表面现象,是实质的产出而非形式 |
| 晋升 | 晋升 |
| 通过提拔下属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模 | * 晋升的决策通常也和绩效评估有关,没有其他事比提拔某个人更能体现这个人对组织的价值 |
| 让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性 | * 通过提拔下属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模 |
| 你必须坦诚地对待下属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对下属开诚布公 | * 让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性 |
| 在告诉下属他的绩效评估结果时,我们真正的目的是要传达我们的思想,让对方彻底明白我们的意思 | |
| 你必须动用所有的感官,要确保他听进你说的每一句话,你必须时刻将视线放在他身上 | |
| 倾听则有其特殊的意义 | === 告知评估的结果 === |
| 在进行这个步骤时必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘我 | 在进行这个步骤时必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘我 |
| 你所要谈的事情越复杂,沟通的效果通常也越差。仔细注意你的下属对你的谈话是否有适当的响应 | |
| 忘我 | * 你必须坦诚地对待下属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对下属开诚布公 |
| 动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”,专注地倾听是你最有力的武器 | * 倾听则有其特殊的意义 |
| 你在告诉下属评估结果的时候,你要全神贯注地倾听,直到下属了解你的意思为止 | * 在告诉下属他的绩效评估结果时,我们真正的目的是要传达我们的思想,让对方彻底明白我们的意思 |
| 你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感,你要处理的是下属的问题而不是你自己的 | * 你必须动用所有的感官,要确保他听进你说的每一句话,你必须时刻将视线放在他身上 |
| 你必须学着控制自己的情绪 | * 你所要谈的事情越复杂,沟通的效果通常也越差。仔细注意你的下属对你的谈话是否有适当的响应 |
| 你必须了解,下属就像大部分人一样,一次只能接受有限的事实、问题和建议 | * 动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”,专注地倾听是你最有力的武器 |
| | * 你在告诉下属评估结果的时候,你要全神贯注地倾听,直到下属了解你的意思为止 |
| | * 忘我 |
| | * 你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感,你要处理的是下属的问题而不是你自己的 |
| | * 你必须学着控制自己的情绪 |
| 正反两面俱陈 | 正反两面俱陈 |
| 每个人在一定时间内只能处理一定数量的信息,特别是在面对自己的绩效评估结果时 | * 你必须了解,下属就像大部分人一样,一次只能接受有限的事实、问题和建议 |
| 立即使用 | * 每个人在一定时间内只能处理一定数量的信息,特别是在面对自己的绩效评估结果时 |
| 要学会把焦点放在主要的项目上,一旦你列明了所有要传达的信息,你就要问你的下属是不是能全部记住。如果答案是不能,你就得删掉较不重要的项目 | * 要学会把焦点放在主要的项目上,一旦你列明了所有要传达的信息,你就要问你的下属是不是能全部记住。如果答案是不能,你就得删掉较不重要的项目 |
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| | ==== 突破性评估 ==== |
| | * 表现不佳的员工常常会忽视自己的问题,他必须迈出最重要的一步——担负责任。他必须承认有问题,而且是他的问题 |
| | * 从怪罪别人到承担责任他要克服心理障碍,而由承担责任到寻找解决方案则是能力可以解决的问题 |
| | * 只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进,你就该相信他的诚心 |
| | * 为了完成任务,你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而不是心里舒不舒服 |
| | * 你还是得尽力得到他对行动的承诺,并且随时观察他的绩效 |
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| | ==== 评估“明日巨星” ==== |
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| | * 对这些“明日巨星”级的人,主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据,而并没有把心思放在如何提高他们得绩效上。但对于表现不佳的下属,主管通常能写出长篇大论并巨细靡遗地告诉他们如何改进,希望通过明确的指示,这些表现不好的边缘人能至少达到所要求的最低标准 |
| | * 我们是把优先级弄反了。我们应该在那些“明日巨星”的身上多花些时间,因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看,在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率,如果他们能做得更好,对整个组织无疑会产生很大的影响 |
| | * 不管一个明显下属表现得多好,他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”,我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步 |
| | * 评估下属的绩效是正式领导活动的一部分。如果主管让这样的事情脱了手,他们的领导能力便不值得信赖了 |
| | * 主管必须全力保证其判断的完整性。为此,主管无论如何都得自己做下属的评估 |
| | * 你应该在什么时候把书面的评估报告给你的下属?最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属,让他可以找时间先消化吸收一下,仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候,他已经在思想上和情绪上做好了准备 |
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| 突破性评估 | |
| 评估“明日巨星” | |
| 表现不佳的员工常常会忽视自己的问题,他必须迈出最重要的一步——担负责任。他必须承认有问题,而且是他的问题 | |
| 从怪罪别人到承担责任他要克服心理障碍,而由承担责任到寻找解决方案则是能力可以解决的问题 | |
| 只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进,你就该相信他的诚心 | |
| 为了完成任务,你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而不是心里舒不舒服 | |
| 你还是得尽力得到他对行动的承诺,并且随时观察他的绩效 | |
| 对这些“明日巨星”级的人,主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据,而并没有把心思放在如何提高他们得绩效上。但对于表现不佳的下属,主管通常能写出长篇大论并巨细靡遗地告诉他们如何改进,希望通过明确的指示,这些表现不好的边缘人能至少达到所要求的最低标准 | |
| 我们是把优先级弄反了。我们应该在那些“明日巨星”的身上多花些时间,因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看,在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率,如果他们能做得更好,对整个组织无疑会产生很大的影响 | |
| 不管一个明显下属表现得多好,他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”,我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步 | |
| 评估下属的绩效是正式领导活动的一部分。如果主管让这样的事情脱了手,他们的领导能力便不值得信赖了 | |
| 主管必须全力保证其判断的完整性。为此,主管无论如何都得自己做下属的评估 | |
| 你应该在什么时候把书面的评估报告给你的下属?最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属,让他可以找时间先消化吸收一下,仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候,他已经在思想上和情绪上做好了准备 | |
| 每个人都必须不断地朝“将评估做得更好”的目标迈进 | 每个人都必须不断地朝“将评估做得更好”的目标迈进 |
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| 每一个经理人迟早都会碰到两个任务:面试新员工,以及设法让一个萌生去意的优秀下属留下来继续为公司效力 | 每一个经理人迟早都会碰到两个任务:面试新员工,以及设法让一个萌生去意的优秀下属留下来继续为公司效力 |
| 1.找到一个具备能力及潜力的人 | |
| 2.让他认识你并且了解这个公司 | ==== 招人 ==== |
| 面试的目的可归为以下4类 | |
| 3.确定此人的能力和这份工作是否相符 | 面试的四种目的 |
| 4.想办法把他招进公司 | - 找到一个具备能力及潜力的人 |
| | - 让他认识你并且了解这个公司 |
| | - 确定此人的能力和这份工作是否相符 |
| | - 想办法把他招进公司 |
| 绩效评估已经很难,面试则是难上加难。重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率 | 绩效评估已经很难,面试则是难上加难。重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率 |
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| 营造成功的互动 | 营造成功的互动 |
| 充满风险 | * 面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话,而且必须让他讲你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者,以便掌握谈话内容 |
| 面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话,而且必须让他讲你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者,以便掌握谈话内容 | * 有时在你提出一个问题后,你个话痨型或紧张的应聘者可能在你对他的答案已失去兴趣时仍然滔滔不绝。你应该打断他,因为如果你不打断他,便是在浪费你仅有的资产——面试的时间。你必须利用这段时间多了解这个人,就该赶快把他引上正轨 |
| 有时在你提出一个问题后,你个话痨型或紧张的应聘者可能在你对他的答案已失去兴趣时仍然滔滔不绝。你应该打断他,因为如果你不打断他,便是在浪费你仅有的资产——面试的时间。你必须利用这段时间多了解这个人,就该赶快把他引上正轨 | * 面试应该由你掌控,如果你放弃这个权力,就只能怪自己 |
| 面试应该由你掌控,如果你放弃这个权力,就只能怪自己 | * 如果你能将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上,你将能从面试中得到最宝贵的信息。他应该以你能了解的方式来解释这些事情,这样你才能对它们进行评估 |
| 如果你能将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上,你将能从面试中得到最宝贵的信息。他应该以你能了解的方式来解释这些事情,这样你才能对它们进行评估 | |
| 面试的最终目的是判断应聘者能否胜任此职位 | 招聘的风险风险 |
| 招聘新人时,你必须判断这个人在未来能做出什么贡献 | * 面试的最终目的是判断应聘者能否胜任此职位 |
| 你必须在应聘者过去的工作环境和你公司现在的工作环境之间不断转换,然后根据这个应聘者自己描述的过去的工作表现,来预测他未来在你公司中的表现 | * 招聘新人时,你必须判断这个人在未来能做出什么贡献 |
| 在面试中你经常不得不借助应聘者的自我评估来做评判,但你也能通过直接的提问得到直接的答案 | * 你必须在应聘者过去的工作环境和你公司现在的工作环境之间不断转换,然后根据这个应聘者自己描述的过去的工作表现,来预测他未来在你公司中的表现 |
| 不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案 | * 在面试中你经常不得不借助应聘者的自我评估来做评判,但你也能通过直接的提问得到直接的答案 |
| 假设性问题,问一些假设性问题也有助于了解应聘者 | * 不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案 |
| 另一个面试技巧则是让应聘者发问。借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。问问他对你或这家公司、这项工作有没有特别想知道的事情 | * 假设性问题,问一些假设性问题也有助于了解应聘者 |
| 最后你可以和认识应聘者的推荐人谈一谈。希望他们提供的信息和应聘者告诉你的相同 | * 另一个面试技巧则是让应聘者发问。借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。问问他对你或这家公司、这项工作有没有特别想知道的事情 |
| 面试应该关明正大。切记,每一个应聘者都有可能成为你未来的下属。如果第一印象不好,他可能不告诉你原因就佛袖而去,你应该尽可能地呈现你自己与工作环境真实的一面 | * 最后你可以和认识应聘者的推荐人谈一谈。希望他们提供的信息和应聘者告诉你的相同 |
| 无论你如何小心谨慎,面试都无法保证什么,小心只会增加你的运气 | * 面试应该关明正大。切记,每一个应聘者都有可能成为你未来的下属。如果第一印象不好,他可能不告诉你原因就佛袖而去,你应该尽可能地呈现你自己与工作环境真实的一面 |
| 你应该马上放下手头的事,请他到办公室坐下来,问他为什么要辞职。让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执,等到他讲完所有他要辞职的理由(没有一个是真正的理由)后,你再多问他一些问题。先让他说个够,因为当他讲完了事先准备好的那一套说辞后,真正的理由也许才会显现 | * 无论你如何小心谨慎,面试都无法保证什么,小心只会增加你的运气 |
| 千万不要争辩,不要说教,也不要动气。你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性,且你必须找出真正困扰他的理由 | |
| 能不能将企业视为一个整体、抛开本位主义,对接下来的处理步骤至关重要。你的下属是个极具价值的员工,不只是对你的部门,对全公司也很重要。因此,你必须想尽办法将他留在公司里,即使你必须把他调到其他部门,也要这样做 | ==== 留人 ==== |
| 如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才,大家都会有好处 | |
| 如何安抚他仍旧是你的责任:你的辞呈让我们惊觉以前的失误 | * 你应该马上放下手头的事,请他到办公室坐下来,问他为什么要辞职。让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执,等到他讲完所有他要辞职的理由(没有一个是真正的理由)后,你再多问他一些问题。先让他说个够,因为当他讲完了事先准备好的那一套说辞后,真正的理由也许才会显现 |
| 立即使用 | * 千万不要争辩,不要说教,也不要动气。你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性,且你必须找出真正困扰他的理由 |
| 你无论如何一定要做出努力,因为这攸关公司的整体利益。这件事其实已不仅是要留住一个人才。该下属之所以有价值而且极其重要,全是由于他的作为。别的员工都尊重他的能力,且与他同样有能力的人也将视他为楷模 | * 能不能将企业视为一个整体、抛开本位主义,对接下来的处理步骤至关重要。你的下属是个极具价值的员工,不只是对你的部门,对全公司也很重要。因此,你必须想尽办法将他留在公司里,即使你必须把他调到其他部门,也要这样做 |
| | * 如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才,大家都会有好处 |
| | * 如何安抚他仍旧是你的责任:你的辞呈让我们惊觉以前的失误 |
| | * 你无论如何一定要做出努力,因为这攸关公司的整体利益。这件事其实已不仅是要留住一个人才。该下属之所以有价值而且极其重要,全是由于他的作为。别的员工都尊重他的能力,且与他同样有能力的人也将视他为楷模 |
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| 经理人最关心的是如何提升下属的绩效。我们希望能将金钱的分配作为工作回馈的一部分,以激励下属有更好的表现。要做到这一点,报酬要能明显地反映绩效 | 经理人最关心的是如何提升下属的绩效。我们希望能将金钱的分配作为工作回馈的一部分,以激励下属有更好的表现。要做到这一点,报酬要能明显地反映绩效。 |
| 我们可以中层经理人的绩效来决定其一部分薪资,我们称此部分薪资为“绩效奖金”,这个奖金在经理人全部报酬中的百分比应随着报酬的增加而增加 | |
| 首先,考虑绩效的类别是个人绩效还是团队绩效。如果是团队绩效,则必须弄清楚这个团队的组成 | 我们可以中层经理人的绩效来决定其一部分薪资,我们称此部分薪资为“绩效奖金”,这个奖金在经理人全部报酬中的百分比应随着报酬的增加而增加。 |
| 同时我们必须考虑绩效奖金涵盖的时间范围。工作的成效并非立竿见影,但绩效奖金的发放必须在时间上尽量接近工作完成之时,这样员工才会记得他们为何受到奖励 | |
| 要设计好绩效奖金的制度,我们必须要考虑各种不同的事项 | ==== 设计好绩效奖金的制度 ==== |
| 将焦点转到底薪制度上 | |
| 接下来,我们必须决定奖励的基础 | * 首先,考虑绩效的类别是个人绩效还是团队绩效。如果是团队绩效,则必须弄清楚这个团队的组成 |
| 最后,我们必须注意到这个奖励制度会不会过于挥霍公司财产而导致公司有破产之虞 | * 同时我们必须考虑绩效奖金涵盖的时间范围。工作的成效并非立竿见影,但绩效奖金的发放必须在时间上尽量接近工作完成之时,这样员工才会记得他们为何受到奖励 |
| | * 接下来,我们必须决定奖励的基础 |
| | * 最后,我们必须注意到这个奖励制度会不会过于挥霍公司财产而导致公司有破产之虞 |
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| | === 底薪制度 === |
| 底薪制度可以分为两个极端:一种是完全看资历,另一种则完全看工作表现 | 底薪制度可以分为两个极端:一种是完全看资历,另一种则完全看工作表现 |
| 在“看资历”的制度下,员工的底薪随着他在一个职位上所待的时间而增加,而在“看表现”的制度下,薪水的多寡和待多久则完全没有关联,它传达给员工的信息是:只要你对公司有贡献,不管工龄多久,就是好员工 | |
| | * 在“看资历”的制度下,员工的底薪随着他在一个职位上所待的时间而增加 |
| | * 而在“看表现”的制度下,薪水的多寡和待多久则完全没有关联,它传达给员工的信息是:只要你对公司有贡献,不管工龄多久,就是好员工 |
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| 我们都了解每份工作的价值有其极限,薪水到了顶点就不该再调升 | 我们都了解每份工作的价值有其极限,薪水到了顶点就不该再调升 |
| 虽然大家起薪相同,但根据每个人不同的表现,他们的薪资以不同的速度提升 | |
| 资历与表现并重的制度 | 资历与表现并重的制度 |
| 除非我们能在下属之间分出高下,看表现或是折中的薪资制度才能够运作 | * 虽然大家起薪相同,但根据每个人不同的表现,他们的薪资以不同的速度提升 |
| 但如果我们想利用薪资来鼓励下属的表现,排名绝对是必要的 | * 除非我们能在下属之间分出高下,看表现或是折中的薪资制度才能够运作 |
| 升职 | * 但如果我们想利用薪资来鼓励下属的表现,排名绝对是必要的 |
| 在公司里,某个人的升迁往往会被其他人关注,因此这是组织向员工传达其价值观的一个很重要的方式。是否给予升迁必须基于个体的绩效,因为唯有如此,大家才会将焦点放在绩效上,并且努力提升绩效 | |
| 一个成就导向型的人在整个职业生涯中,因为不断升职调岗,将不断地在不同岗位的“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走,直到有一天他停在“及格”的层级上再无突破 | |
| 整个升职系统最终会导致披得原理,但我们除了提拔一个人直到他无法胜任之外,实在没有其他的选择。因为借此我们至少能鞭策员工朝着更好的绩效努力,而且虽然他们可能有一半的时间表现平平,但他们可是在更艰难的工作上表现平平 | ==== 升职 ==== |
| 有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上,因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生,解决方法是将他“再回收”:把他放回到之前表现优异的工作中 | |
| 出现这种情况,真正出错的是管理层,因为他们高估了这个人接受更大挑战的能力 | * 在公司里,某个人的升迁往往会被其他人关注,因此这是组织向员工传达其价值观的一个很重要的方式。是否给予升迁必须基于个体的绩效,因为唯有如此,大家才会将焦点放在绩效上,并且努力提升绩效。 |
| 别怕“再回收” | * 一个成就导向型的人在整个职业生涯中,因为不断升职调岗,将不断地在不同岗位的“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走,直到有一天他停在“及格”的层级上再无突破。 |
| 管理层应该用于认错,并设法将他放回到他能够胜任的职位上。他很可能觉得难为情,但主管要尽全力支持他 | * 整个升职系统最终会导致彼得原理,但我们除了提拔一个人直到他无法胜任之外,实在没有其他的选择。因为借此我们至少能鞭策员工朝着更好的绩效努力,而且虽然他们可能有一半的时间表现平平,但他们可是在更艰难的工作上表现平平。 |
| 立即使用 | |
| 如果“再回收”做得光明正大,大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段很快就会过去,而结果会十分圆满,因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好。以我的经验,这样的人一旦重建了信心,之后还会成为热门“晋升候选人”——而且大部分人在第二次都会成功 | ==== 别怕“再回收” ==== |
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| | * 有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上,因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生,解决方法是将他“再回收”:把他放回到之前表现优异的工作中 |
| | * 出现这种情况,真正出错的是管理层,因为他们高估了这个人接受更大挑战的能力 |
| | * 管理层应该用于认错,并设法将他放回到他能够胜任的职位上。他很可能觉得难为情,但主管要尽全力支持他 |
| | * 如果“再回收”做得光明正大,大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段很快就会过去,而结果会十分圆满,因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好。以我的经验,这样的人一旦重建了信心,之后还会成为热门“晋升候选人”——而且大部分人在第二次都会成功 |
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