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日常累积:high_output_management [2023/10/08 19:10]
lichao [第十四章 招人与留人] |
日常累积:high_output_management [2023/10/10 11:48] (当前版本)
lichao [该哪一位长官出场?] |
| ==== 该哪一位长官出场? ==== | ==== 该哪一位长官出场? ==== |
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| 为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量:一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益? 二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA | 为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量: |
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| CUA指标(即:complexityuncertainty,ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性 | 一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益? |
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| | 二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA |
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| | CUA指标(即:complexity uncertainty, ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性 |
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| 当我们外聘“空降部队”来担任高级经理时又该如何? | ==== 外聘“空降部队”来担任高级经理时 ==== |
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| 一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。 | 一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。 |
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| ===== 第十一章 激励下属参与比赛 ===== | |
| | ===== 第十一章 激励下属参与比赛 ===== |
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| 如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力 | 如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力 |
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| 让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励 | 让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励 |
| 个体需求 | |
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| | ==== 个体需求 ==== |
| 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度 | 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度 |
| + | |
| X | |
| 激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现 | 激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现 |
| 在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足 | |
| 只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升 | === 马斯洛需求层次 === |
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| | 在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升 |
| 马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求 | 马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求 |
| 马斯洛需求层次 | |
| 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项 | - 基本生理需求 |
| 1.基本生理需求 | * 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项 |
| 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等 | * 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等 |
| 2.安全感 | - 安全感 |
| 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求 | * 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求 |
| 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响 | * 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响 |
| 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起 | - 归属感与认同感 |
| 3.归属感与认同感 | * 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起 |
| 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈 | * 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈 |
| 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变 | * 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变 |
| 以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 | 以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 |
| 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上” | |
| “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾 | |
| 4.地位与尊重 | |
| 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低 | |
| 立即使用 | |
| 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破 | |
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| | - 地位与尊重 |
| | * 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上” |
| | * “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾 |
| | * 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低 |
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| 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的 | |
| 动力在激励他追求更好的,永远没有止境 | |
| 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型 | |
| 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战 | |
| 5.自我实现 | |
| 金钱及工作的回馈 | |
| 恐惧 | |
| 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限 | |
| 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要 | |
| 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此 | |
| 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力 | |
| 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界 | |
| 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己 | |
| 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率 | |
| 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定 | |
| 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾 | |
| 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落 | |
| 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝 | |
| 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标 | |
| 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道! | |
| 竞赛 | |
| 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃 | |
| 立即使用 | |
| 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现 | |
| 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力 | |
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| | - 自我实现 |
| | * 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破 |
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| ===== 第十二章 工作成熟度 ===== | |
| | * 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型 |
| | * 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的 |
| | * 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战 |
| | * 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限 |
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| | * 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要 |
| | * 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此 |
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| | ==== 金钱及工作的回馈 ==== |
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| | * 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力 |
| | * 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界 |
| | * 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己 |
| | * 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率 |
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| | ==== 恐惧 ==== |
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| | * 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定 |
| | * 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾 |
| | * 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落 |
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| | ==== 竞赛 ==== |
| | * 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝 |
| | * 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标 |
| | * 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道! |
| | * 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃 |
| | * 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现 |
| | * 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力 |
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| | ===== 第十二章 工作成熟度 ===== |
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| 一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现 | 一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现 |
| 没有任何一种管理风格能够放之四海而皆准 | |
| 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判 | |
| 环境不同,表现不同 | 环境不同,表现不同 |
| 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐 | * 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判 |
| 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变 | * 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐 |
| 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手 | |
| 随成熟度改变管理风格 | 随成熟度改变管理风格 |
| 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解 | * 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变 |
| | * 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手 |
| | * 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解 |
| | * 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求 |
| | * 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况 |
| 建立共同的价值观 | 建立共同的价值观 |
| 管理风格与管理杠杆 | * 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望 |
| | * 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权 |
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| | 管理风格与管理杠杆：当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标 |
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| 好经理难当 | 好经理难当 |
| 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求 | * 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈 |
| 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况 | * 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题 |
| 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望 | |
| 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权 | |
| 当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标 | |
| 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈 | |
| 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题 | |
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| 经理人给下属的工作反馈便是绩效评估,绩效评估也是经理人最具高管理杠杆率的活动 | 经理人给下属的工作反馈便是绩效评估,绩效评估也是经理人最具高管理杠杆率的活动。 |
| 绩效评估的基本目的是为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的:第一,检视下属的技能水准,看看下属缺乏哪些技能并设法增强;第二,加强激励力度,好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效 | |
| | 绩效评估的基本目的是为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的: |
| | * 第一,检视下属的技能水准,看看下属缺乏哪些技能并设法增强; |
| | * 第二,加强激励力度,好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效 |
| 任何机构都应该将绩效评估列为管理实务的一环,只要你在乎运营绩效,绩效评估便势在必行 | 任何机构都应该将绩效评估列为管理实务的一环,只要你在乎运营绩效,绩效评估便势在必行 |
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| | ==== 绩效评估的两个步骤 ==== |
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| | === 评估下属的绩效 === |
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| 要想让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对下属的期望,然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望 | 要想让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对下属的期望,然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望 |
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| 产出评估与流程评估 | 产出评估与流程评估 |
| 立即使用 | * 产出评估指的是黑箱的产出,包含完成了多少设计、实现了多少销售额,或者提高了多少产量等 |
| 产出评估指的是黑箱的产出,包含完成了多少设计、实现了多少销售额,或者提高了多少产量等 | * 流程评估则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成,但有些活动则可能是为未来铺路 |
| 流程评估则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成,但有些活动则可能是为未来铺路 | |
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| | 长期及短期的绩效 |
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| 时间的因素 | 时间的因素：下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系,主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚 |
| 下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系,主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚 | |
| 评估下属的绩效 | |
| 个人、部门两者兼顾 | 个人、部门两者兼顾：在评估一个经理人时,你应该兼顾他个人的绩效和他所管理的下属的绩效。因为公司最终追求的是整个部门或团体的产出,而经理的责任则在于设法增加附加价值 |
| 在评估一个经理人时,你应该兼顾他个人的绩效和他所管理的下属的绩效。因为公司最终追求的是整个部门或团体的产出,而经理的责任则在于设法增加附加价值 | |
| 告知评估的结果 | |
| 你必须不断地提醒自己,要评估的是绩效而非下属的潜力。我指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情 | |
| 避免落入潜力陷阱 | 避免落入潜力陷阱 |
| 对一个经理人的评估要依据他的部门表现,绝不能做出高于部门表现的评价!我们要评估的是真正的表现而非表面现象,是实质的产出而非形式 | * 你必须不断地提醒自己,要评估的是绩效而非下属的潜力。我指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情 |
| 晋升的决策通常也和绩效评估有关,没有其他事比提拔某个人更能体现这个人对组织的价值 | * 对一个经理人的评估要依据他的部门表现,绝不能做出高于部门表现的评价!我们要评估的是真正的表现而非表面现象,是实质的产出而非形式 |
| 晋升 | 晋升 |
| 通过提拔下属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模 | * 晋升的决策通常也和绩效评估有关,没有其他事比提拔某个人更能体现这个人对组织的价值 |
| 让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性 | * 通过提拔下属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模 |
| 你必须坦诚地对待下属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对下属开诚布公 | * 让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性 |
| 在告诉下属他的绩效评估结果时,我们真正的目的是要传达我们的思想,让对方彻底明白我们的意思 | |
| 你必须动用所有的感官,要确保他听进你说的每一句话,你必须时刻将视线放在他身上 | |
| 倾听则有其特殊的意义 | === 告知评估的结果 === |
| 在进行这个步骤时必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘我 | 在进行这个步骤时必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘我 |
| 你所要谈的事情越复杂,沟通的效果通常也越差。仔细注意你的下属对你的谈话是否有适当的响应 | |
| 忘我 | * 你必须坦诚地对待下属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对下属开诚布公 |
| 动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”,专注地倾听是你最有力的武器 | * 倾听则有其特殊的意义 |
| 你在告诉下属评估结果的时候,你要全神贯注地倾听,直到下属了解你的意思为止 | * 在告诉下属他的绩效评估结果时,我们真正的目的是要传达我们的思想,让对方彻底明白我们的意思 |
| 你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感,你要处理的是下属的问题而不是你自己的 | * 你必须动用所有的感官,要确保他听进你说的每一句话,你必须时刻将视线放在他身上 |
| 你必须学着控制自己的情绪 | * 你所要谈的事情越复杂,沟通的效果通常也越差。仔细注意你的下属对你的谈话是否有适当的响应 |
| 你必须了解,下属就像大部分人一样,一次只能接受有限的事实、问题和建议 | * 动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”,专注地倾听是你最有力的武器 |
| | * 你在告诉下属评估结果的时候,你要全神贯注地倾听,直到下属了解你的意思为止 |
| | * 忘我 |
| | * 你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感,你要处理的是下属的问题而不是你自己的 |
| | * 你必须学着控制自己的情绪 |
| 正反两面俱陈 | 正反两面俱陈 |
| 每个人在一定时间内只能处理一定数量的信息,特别是在面对自己的绩效评估结果时 | * 你必须了解,下属就像大部分人一样,一次只能接受有限的事实、问题和建议 |
| 立即使用 | * 每个人在一定时间内只能处理一定数量的信息,特别是在面对自己的绩效评估结果时 |
| 要学会把焦点放在主要的项目上,一旦你列明了所有要传达的信息,你就要问你的下属是不是能全部记住。如果答案是不能,你就得删掉较不重要的项目 | * 要学会把焦点放在主要的项目上,一旦你列明了所有要传达的信息,你就要问你的下属是不是能全部记住。如果答案是不能,你就得删掉较不重要的项目 |
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| | ==== 突破性评估 ==== |
| | * 表现不佳的员工常常会忽视自己的问题,他必须迈出最重要的一步——担负责任。他必须承认有问题,而且是他的问题 |
| | * 从怪罪别人到承担责任他要克服心理障碍,而由承担责任到寻找解决方案则是能力可以解决的问题 |
| | * 只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进,你就该相信他的诚心 |
| | * 为了完成任务,你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而不是心里舒不舒服 |
| | * 你还是得尽力得到他对行动的承诺,并且随时观察他的绩效 |
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| | ==== 评估“明日巨星” ==== |
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| | * 对这些“明日巨星”级的人,主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据,而并没有把心思放在如何提高他们得绩效上。但对于表现不佳的下属,主管通常能写出长篇大论并巨细靡遗地告诉他们如何改进,希望通过明确的指示,这些表现不好的边缘人能至少达到所要求的最低标准 |
| | * 我们是把优先级弄反了。我们应该在那些“明日巨星”的身上多花些时间,因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看,在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率,如果他们能做得更好,对整个组织无疑会产生很大的影响 |
| | * 不管一个明显下属表现得多好,他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”,我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步 |
| | * 评估下属的绩效是正式领导活动的一部分。如果主管让这样的事情脱了手,他们的领导能力便不值得信赖了 |
| | * 主管必须全力保证其判断的完整性。为此,主管无论如何都得自己做下属的评估 |
| | * 你应该在什么时候把书面的评估报告给你的下属?最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属,让他可以找时间先消化吸收一下,仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候,他已经在思想上和情绪上做好了准备 |
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| 突破性评估 | |
| 评估“明日巨星” | |
| 表现不佳的员工常常会忽视自己的问题,他必须迈出最重要的一步——担负责任。他必须承认有问题,而且是他的问题 | |
| 从怪罪别人到承担责任他要克服心理障碍,而由承担责任到寻找解决方案则是能力可以解决的问题 | |
| 只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进,你就该相信他的诚心 | |
| 为了完成任务,你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而不是心里舒不舒服 | |
| 你还是得尽力得到他对行动的承诺,并且随时观察他的绩效 | |
| 对这些“明日巨星”级的人,主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据,而并没有把心思放在如何提高他们得绩效上。但对于表现不佳的下属,主管通常能写出长篇大论并巨细靡遗地告诉他们如何改进,希望通过明确的指示,这些表现不好的边缘人能至少达到所要求的最低标准 | |
| 我们是把优先级弄反了。我们应该在那些“明日巨星”的身上多花些时间,因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看,在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率,如果他们能做得更好,对整个组织无疑会产生很大的影响 | |
| 不管一个明显下属表现得多好,他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”,我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步 | |
| 评估下属的绩效是正式领导活动的一部分。如果主管让这样的事情脱了手,他们的领导能力便不值得信赖了 | |
| 主管必须全力保证其判断的完整性。为此,主管无论如何都得自己做下属的评估 | |
| 你应该在什么时候把书面的评估报告给你的下属?最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属,让他可以找时间先消化吸收一下,仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候,他已经在思想上和情绪上做好了准备 | |
| 每个人都必须不断地朝“将评估做得更好”的目标迈进 | 每个人都必须不断地朝“将评估做得更好”的目标迈进 |
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