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日常累积:high_output_management [2023/10/08 19:19]
lichao [第十三章 再难也得做绩效评估] |
日常累积:high_output_management [2023/10/10 11:48] (当前版本)
lichao [该哪一位长官出场?] |
| ==== 该哪一位长官出场? ==== | ==== 该哪一位长官出场? ==== |
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| 为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量:一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益? 二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA | 为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量: |
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| CUA指标(即:complexityuncertainty,ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性 | 一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益? |
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| | 二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA |
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| | CUA指标(即:complexity uncertainty, ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性 |
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| 当我们外聘“空降部队”来担任高级经理时又该如何? | ==== 外聘“空降部队”来担任高级经理时 ==== |
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| 一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。 | 一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。 |
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| ===== 第十一章 激励下属参与比赛 ===== | |
| | ===== 第十一章 激励下属参与比赛 ===== |
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| 如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力 | 如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力 |
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| 让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励 | 让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励 |
| 个体需求 | |
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| | ==== 个体需求 ==== |
| 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度 | 激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度 |
| + | |
| X | |
| 激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现 | 激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现 |
| 在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足 | |
| 只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升 | === 马斯洛需求层次 === |
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| | 在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升 |
| 马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求 | 马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求 |
| 马斯洛需求层次 | |
| 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项 | - 基本生理需求 |
| 1.基本生理需求 | * 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项 |
| 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等 | * 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等 |
| 2.安全感 | - 安全感 |
| 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求 | * 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求 |
| 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响 | * 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响 |
| 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起 | - 归属感与认同感 |
| 3.归属感与认同感 | * 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起 |
| 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈 | * 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈 |
| 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变 | * 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变 |
| 以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 | 以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因 |
| 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上” | |
| “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾 | |
| 4.地位与尊重 | |
| 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低 | |
| 立即使用 | |
| 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破 | |
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| | - 地位与尊重 |
| | * 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上” |
| | * “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾 |
| | * 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低 |
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| 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的 | |
| 动力在激励他追求更好的,永远没有止境 | |
| 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型 | |
| 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战 | |
| 5.自我实现 | |
| 金钱及工作的回馈 | |
| 恐惧 | |
| 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限 | |
| 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要 | |
| 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此 | |
| 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力 | |
| 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界 | |
| 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己 | |
| 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率 | |
| 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定 | |
| 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾 | |
| 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落 | |
| 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝 | |
| 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标 | |
| 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道! | |
| 竞赛 | |
| 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃 | |
| 立即使用 | |
| 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现 | |
| 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力 | |
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| | - 自我实现 |
| | * 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破 |
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| ===== 第十二章 工作成熟度 ===== | |
| | * 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型 |
| | * 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的 |
| | * 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战 |
| | * 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限 |
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| | * 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要 |
| | * 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此 |
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| | ==== 金钱及工作的回馈 ==== |
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| | * 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力 |
| | * 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界 |
| | * 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己 |
| | * 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率 |
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| | ==== 恐惧 ==== |
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| | * 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定 |
| | * 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾 |
| | * 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落 |
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| | ==== 竞赛 ==== |
| | * 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝 |
| | * 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标 |
| | * 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道! |
| | * 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃 |
| | * 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现 |
| | * 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力 |
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| | ===== 第十二章 工作成熟度 ===== |
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| 一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现 | 一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现 |
| 没有任何一种管理风格能够放之四海而皆准 | |
| 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判 | |
| 环境不同,表现不同 | 环境不同,表现不同 |
| 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐 | * 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判 |
| 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变 | * 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐 |
| 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手 | |
| 随成熟度改变管理风格 | 随成熟度改变管理风格 |
| 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解 | * 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变 |
| | * 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手 |
| | * 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解 |
| | * 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求 |
| | * 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况 |
| 建立共同的价值观 | 建立共同的价值观 |
| 管理风格与管理杠杆 | * 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望 |
| | * 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权 |
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| | 管理风格与管理杠杆：当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标 |
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| 好经理难当 | 好经理难当 |
| 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求 | * 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈 |
| 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况 | * 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题 |
| 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望 | |
| 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权 | |
| 当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标 | |
| 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈 | |
| 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题 | |
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