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courses:刘松博_公司治理30讲:刘松博_公司治理30讲_05书单_公司治理_进阶书单:35_激励危机_如何应对经营困难与工资照发之间的矛盾 [2021/03/08 19:09] leisurepan |
courses:刘松博_公司治理30讲:刘松博_公司治理30讲_05书单_公司治理_进阶书单:35_激励危机_如何应对经营困难与工资照发之间的矛盾 [2021/03/26 20:59] (当前版本) |
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| ====== 35|激励危机：如何应对经营困难与工资照发之间的矛盾？ ====== | ====== 35|激励危机：如何应对经营困难与工资照发之间的矛盾？ ====== | ||
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| + | 在这样的特殊时期，企业主压力山大，工不能开，工资照发，房租照交，很多中小企业可能已经处生死边缘。生产经营困难，但是员工工资要照发，怎么应对这个矛盾？ | ||
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| + | ===== 答疑 ===== | ||
| + | ==== 经营困难与工资照发 ==== | ||
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| + | 这几天，我在「十万个怎么办」知识工程收到不少这样的提问。在这个回答里，我想从生产经营困难与工资要照发之间的矛盾这个小切口入手，给你提供一些建议。就算社会生产逐步恢复，在相当长的一段时间里，这个矛盾仍然还是会存在的，所以也希望这个回答有普遍的意义。 | ||
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| + | 其实，你这个问题可以有多个切入角度，我要切入的角度是，在货币资源紧缺的情况下，如何更好的激励员工，只要他们，尤其是骨干员工，能够留下来并且努力的工作，熬过困难时期，这个矛盾就解决了。激励员工是人力资源管理领域最经典的问题之一，你会发现它的应对方案是无穷多的，什么文化、愿景、授权、赋能、关心、尊重、团建、领导力、工作设计等等方面五花八门的手段都可以应用。针对当下疫情给企业带来重大挑战的这样一个背景，我在这个回答里主要围绕“钱”这种激励要素的做法来谈，并不是说别的激励要素就不重要了，而是因为目前中小企业主最头疼的具体动作是发工资，还是直接关于钱方面的问题。 | ||
| + | ==== 活着就是王道 ==== | ||
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| + | 首先，假设会有相对较长的时间没有重大的外部利好，真的是没办法，那么“活着就是王道”，极致的降低成本，保住现金流是重中之重。所以，裁员会是一个选择。不过我想，你能提出这个问题，正是因为你不想裁员。“没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会到来”，等到春天来临，冬天的储备会是你最大的依靠，你的团队会是下一个周期最重要的资产，他们的忠诚、默契和经验是需要长时间投入才能形成的，要知道，没有比抱团取暖共同战胜寒冷更好的投入了。而且危机的时候解雇员工，会打击公司的士气，回暖的时候再招聘的成本又非常高，往往是得不偿失的。1929年经济大危机，别的日本企业都在裁员，但是松下没有放弃员工，生产减半，员工只上半天班，工资也随之减半，另外半天员工自愿安排，帮助公司出去推销库存，这种做法让松下在危机中一枝独秀，还打造了员工和企业的共同体。华为也曾发动过高管带头，全员自动降薪以渡过危机。大规模裁员一般来讲都是企业能想到的最后一招，到时候该裁也得裁，但这属于没有办法的办法，是极端悲观的处理方式。 | ||
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| + | 还是要看到有一些乐观的消息的，比如现在各地都在出台相关的政策扶持中小企业，企业主们一定要多关注。就在前几天西贝老总贾国龙接受采访说，西贝一个月发工资1.56个亿，两个月就三个多亿，三个月就四五个亿，这样的话西贝最多也就撑三个月。这里面有一个政策就需要去了解，其实人社部在疫情爆发之初就迅速发文规定，企业因受疫情影响，要求职工推迟复工，在一个工资支付周期内的，应该按劳动合同约定的标准支付职工工资；超过一个工资支付周期的，支付的工资不得低于最低工资标准，也就是说西贝在第二个月开始可以按照最低工资标准支付工资。各地人社局也有自己的规定，比如北京市就规定，企业可以和员工协商一致，安排员工待岗，这样企业可以按照不低于最低工资标准的70%支付基本生活费。这些政策用足，西贝是可以多撑一段时间的。 | ||
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| + | 所以我建议中小企业对各种优惠政策和扶持措施要敏感。比如我们国家专门出台过政策，从2015年起到2020年底，不裁员和少裁员的企业可以申请“稳岗补贴”。不同城市可能规定略有不同，但差别不大。以深圳为例，依法参加失业保险并足额缴纳失业保险费、上年度未裁员或裁员率低于该年度城镇登记失业率，且财务制度健全的企业，按该企业及其职工上年度实际缴纳失业保险费总额的50%发放稳岗补贴。虽然不多，但苍蝇再小也是肉，类似的钱能拿着就拿着。连万达、保利等标杆房企已经率先宣布免收商家房租以共度时艰，中小企业主可以关注所在城市、所在园区的政策变化，已经有并且一定还将会有相关税费的减免或补贴政策出台。 | ||
| + | ==== 困难时期的“钱”与激励 ==== | ||
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| + | 关于困难时期如何用“钱”激励员工这个问题，我总结了三句话，你可以记住：未来的钱可提早，增量的钱努力找，常规的钱要发好。 | ||
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| + | * 第一，未来的钱可提早。 | ||
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| + | 未来的钱就是公司将会赚到的钱，虽然还没有到手，但是可以提早进入管理系统来激励现在的员工，也就是许诺员工参与利润分享。举个例子，在2000年前后，华为已经做到一定规模，当时搞了一次“虚拟受限股”的改革，背景就是全球互联网经济泡沫破灭，华为迎来发展历史上的第一个冬天。这次改革的具体做法是，员工会根据评价体系获得一定的期权，行使期限是四年，每年兑现额度为1/ | ||
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| + | 如果你的公司还很小，觉得这种做法还是太复杂了，那也可以借鉴华为最初从1990年开始延续了十年的做法，当时很简单，就是把股权的概念引入到公司的价值分配中，把税后利润的15%拿出来分红，根据级别系数、绩效系数确定分配的比例就好了，这种做法一般就叫“内部股”，也是目前很多中小企业都在用的方法。考虑到疫情带来的特殊困难，活下去比赚得多更重要，你今年也可以承诺拿出更多的比例来分。这么做的好处就是把员工和公司的利益捆绑在一起，增强员工的归属感，保持核心团队的稳定，激发员工创造更多的利润。华为就是靠它度过了创业和发展的艰难时刻，而且这种做法不用影响总股本和股本结构，不影响大股东的控制力度，是很适合正在成长中的现金不充裕的中小企业的。 | ||
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| + | 当然，用未来的钱激励现在的员工，最经典的做法是给员工实际的股权。不过这种做法不像虚拟股权那样灵活，很难随时调整，而且发不好还有不少副作用，我的《公司治理课》专门用了一讲来谈如何避免股权激励的误区，所以在这里我不建议中小企业在将要复工的预期下，冲动的大规模使用实际股权。不过，授予部分关键人才期权和合伙人的头衔是可以考虑的。你所在行业的所有企业都受到了疫情的冲击，他们和你一样困难，也正因为如此，越是在这个时候，薪酬的边际效用越大，容易人才抄底，其他底子厚的企业如果涨薪或者发股权，你公司人心思动几乎是必然，关键人才离职是你这个时候不能承受的代价，所以你可以考虑先动手，除了留住关键人才，还可能会因此吸引更多的优秀人才投奔麾下。 | ||
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| + | * 第二，增量的钱努力找。 | ||
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| + | 有的行业像旅游、餐饮这样在非常时期几乎丧失了造血功能的，现阶段可以多做些加强与用户以及合作伙伴之间连接的举措，砍掉所有不必要的开支，猫冬（注：意思为挺过寒冬）为下一个周期蓄力。比如递延支付员工工资，再比如最近云海肴等企业员工入驻盒马，等等做法都是这个层面的。但是要活下去，还是要找增量，企业主应该想尽一切办法、动用一切资源拓宽企业获得资金的渠道。前面提到要关注政府的扶持政策算是条路，不过更重要的还是债权融资和股权融资，都是不容易的，当然这也取决于企业主的能力和资源，牛人如马云，当年创业时没钱，是可以向员工借钱再给员工发工资的。 | ||
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| + | 至于股权融资，企业困难时候资本的谈判力通常很强，外部股东可能会压低股价，对于好企业而言会很不划算，但是“好死不如赖活着”，真的垂死之人也不能挑三拣四。华为提供了另外一个思路，就是员工众筹，既筹措了资金，又激励了员工。还是说虚拟股权，2006-2013年，华为用7年时间内部融资就超过270亿元。其实一般虚拟股权都是不向员工收钱的，你可以想象华为的员工是多么信任自己的公司，多么看好公司的前景。中小企业主如果要动用股权这个工具，一定要获得员工股东或者外部股东的认同和信任，讲好资本故事，这也是对企业主的一个考验。 | ||
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| + | * 第三，常规的钱要发好。 | ||
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| + | 找钱肯定难，所以更要提升现有货币资源的效率，把常规的钱发好，以创造更多的增量。针对现在这样的非常时期，我建议有三个要点可以把握，就是人员上要向前线倾斜，内容上要关注健康和学习，过程上要做到有意思、有意义，并且要重视沟通。 | ||
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| + | 既然是为了要谋生存、抢粮食，有限的钱在短时间内更多向直接面对用户的前线倾斜，相信这也是大多数员工可以理解的。非常时期，甚至可以鼓励后面的人往前面冲，比如有的日本车企在经济危机到来时会让研发人员去卖车，业绩经常比专门的销售人员还要好。卖出去就分钱，简单粗暴的激励在抢粮食的时候通常是效果显著的，比如统一六国的秦国就是按照斩获的人头数量来论功行赏的。当然，非常时期，往前冲不一定是物理意义上的，企业可以考虑加大线上的投入，员工们也可以多利用微信、微博等互联网社交工具。 | ||
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| + | 疫情带来了恐慌，也带来了对于健康的重视，这时候企业为员工增加医疗保险，集体采购口罩等防疫物资，设立爱心基金，提供交通补助，推动EAP计划，还有给员工的家人提供保险或者体检服务，是性价比很高的激励方法，会让员工体会到公司的温暖，也是对员工和企业负责任的体现。 | ||
| + | ==== 不能与员工断了连接 ==== | ||
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| + | 如果企业是在停工状态，时间久了员工很容易军心涣散，要记住有仗打是最基本的激励，换句话说，不能让员工无事可做，更不能让员工断了和公司的连接。现有业务困难，中小企业可以考虑拓展新的业务，尤其是对于物理空间相对要求不高的在线业务，这一方面是让更多的人有事做，另一方面也是让公司多了一种可能性。 | ||
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| + | 比如阿里巴巴就是在2003年非典期间开辟了淘宝这样一个新的战场。如果实在没有工作布置给员工，也可以设计一些其它的任务，比如，规定员工每天要锻炼身体，每三五天报告一下体重，下降多的给予锻炼奖励，再比如，要求一段时间内大家要一起读一本书或者学一门在线课，做得好的获得读书奖励，货币资源投入其实很少，但是稳定了军心士气，保持了团队精神，员工还强壮了身体，拓宽了知识边界，这都是以后继续战斗时非常宝贵的财富。 | ||
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| + | 疫情之下，枯燥的工作也可以设计为游戏化，积分化，让工作变得有意思，具体来讲就是可以缩短考核周期，目标细分拆解，完成了一个小任务就获得积分，做到即时激励，疫情结束时可以根据不同的积分获得不同的奖励和头衔，排在前面的奖励不妨大一些。 | ||
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| + | 有余力的企业可以考虑组织员工做些跟防疫相关或者其他方面的公益工作，一方面是尽到企业应有的社会责任，另一方面也是让员工对所从事的工作有意义感，他们会对公司产生更多的认同和尊重。这次的巨大困难把全国人民团结在了一起，共同走过这个非常时期，也能把公司员工团结在一起。 | ||
| + | ==== 把困境充分告诉员工 ==== | ||
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| + | 还有一项非常重要的工作，就是沟通。企业主应该把公司困境的现状充分告诉员工，求得员工的谅解，毕竟企业没了，员工再换平台就业的成本也很高，所以大多数员工也会谅解。这样薪酬的发放就比较灵活，削减成本和管理变革的举措都比较容易获得支持。远程办公本来就有很多信息不对称，如果大家沟通再不充分，很容易产生互相不理解的情况。在疫情期间，企业主应该尽量做到每天和员工沟通，把公司的点滴进展告诉员工，这既是对员工的一个交代，也可以倒逼自己不要懈怠，每天要给员工一些希望。也只有做好沟通，员工才能认可公司的未来，股权那些长期激励手段才有用。总结一下，对于停工的企业而言，要做到停工不停连接、停工不停学习、停工不停沟通。 | ||
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| + | 说到底，应对危机是要用内部的确定性对冲外部的不确定性，其关键还是取得员工的信任，让员工看到希望，而这是个慢功夫。所以，就从现在开始，好好对员工吧，多点厚道、少点套路，多给希望，少给抱怨，他们会帮助你度过这一次、下一次以及那之后的更多危机的。 | ||
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| + | 最后，激励这件事情永远是因时制宜、因地制宜、因企制宜甚至因人制宜的，所以我很欢迎你在下面留言介绍你对于这类问题的经验和思考，让我们一起来为更多的中小企业主提供借鉴，帮助他们渡过这个难关。 | ||
