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--- tdp01:upwardandstakeholdermanagement [2023/11/02 20:44]
lichao
+++ tdp01:upwardandstakeholdermanagement [2024/03/20 12:55] (当前版本)
lichao [要懂得展现自我！]
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-职别和影响力：核心圈（掌握结果）>政治圈（让事情发生）> 看事情发生 > 不明所以
+<note>职别和影响力：核心圈（掌握结果）>政治圈（让事情发生）> 看事情发生 > 不明所以</note>
+<note tip>Partnership = Understanding + Relationship</note>
 ==== 定义 ====
 向上协作是一个过程，在此期间，你需要主动完成以下任务：
-基于彼此间的尊重和理解构建良好的工作关系。
+  * 基于彼此间的尊重和理解构建良好的工作关系。
-有意识地朝着达成一致的目标而努力。
+  * 有意识地朝着达成一致的目标而努力。
-共同制定有利于彼此且有利于组织的决策。
+  * 共同制定有利于彼此且有利于组织的决策。
 向上协作并非：
-逢迎拍马
+  * 逢迎拍马
-揣摩上意
+  * 揣摩上意
-只为谋求个人发展
+  * 只为谋求个人发展
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   * 你可以做出哪些改变，能更为高效地支持上级的工作？
   * 你的其他见解与发现
+<note tip>邹开莲《亲爱的别怕，要勇敢说yes》  \\  '你有想过我吗？'</note>
+==== 主管的压力 ====
+  * 她和她上级的
+  * 来自于评级，
+  * 来自团队
+  * 来自于业务战略部署上
+主管的目标
+  * 业务目标
+  * 个人目标
 ===== 了解你的上级 =====
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   * 你：你喜欢哪种工作风格？你的工作风格与沟通偏好和上级相比有何异同？
   * 机遇：你们的工作风格与沟通偏好是否存在冲突？你可以如何调整自己以弥合这些差异？
+<note tip>人脉的重要性  \\  给老板以他擅长的任务，至于他不喜欢的，留着自己做。</note>
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   * 针对艰难取舍和优先事项为你提供建议。
   * 支持你的职业发展
+<note tip>Ask for feedback: \\   - Planning  \\  - Practice  \\  - Sharing developments </note>
 ==== 不同文化会导致不同的期望 ====
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   * 重塑理念：我需要让他人了解必要信息
-[Brago Sheet]
+[Brag Sheet]
   * 限制性理念6：让我去表现自己，我觉得很不舒服。
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 <note tip>机会总是垂青懂得“推销自己”的人。</note>
+<note>正确地展现自己：  \\  -  Performance  \\  -  Image align with department  \\  -  Exposure (presentation, insightful questions, position，切记见好就收)</note>
+<note>使之远以观其忠  \\  使之近以观其敬</note>
 ====== 与上级有效沟通的策略 ======
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-主管的压力：
-- 她和她上级的
--来自于评级，
-来自团队
-来自于业务战略部署上
-目标
-- 业务目标
-- 个人目标
+===== 如何向上级汇报问题 =====
+在工作中难免会遭遇挑战和挫折，而上级需要及时知道具体情况。
+回想一个你或你的团队面临的问题、需要改进的方面，哪些内容你愿意与上级进行探讨。
+向上级汇报工作中所遇到的问题时，应遵循如下步骤：
+  - 描述间题。对你或团队遇到的问题进行概述，说明该问题如何影响你的工作和团队目标？
+  - 提出你的解决方案或方法。
+    - 说明目前为止你都采取过哪些措施来解决该问题，以及你从这些尝试中的发现或从中吸取的经验教训。
+    - 包括备选方案在内，你推荐采用哪个方案？
+    - 你的推荐的方案和备选方案都存在哪些利弊和潜在风险？
+    - 说明你所提方案的合理性。
+  - 说明影响。你提出的解决方案对你、上级及团队其他同事有哪些有利和不利影响？
+  - 说明好处。哪些具体实例说明你的解决方案可以带来业务收益？这些收益是否可以量化？
+  - 询问上级的意见与建议。
+  - 对结果负责。你将对结果承担什么责任？如何表明你会致力于圆满解决问题？你需要管理者提供哪些帮助以制定最终行动计划？
+<note tip>说服：画面感 + 利益吻合</note>
+<note tip>Magic 3: 凡是至少三个理由，不要只有一个。</note>
+==== 如何向上级表达异议 ====
+你可能不愿意对上级的做法发表不同意见。也许你认为，如果自己发出异议，上级会认为你在唱反调或者有抵触心理。这些担忧可以理解。但事实上，大多数管理者想要听取不同的观点。如果可以有礼貌地表达与上级的分歧，你最终可以帮助上级做出更加明智的决策。
+礼貌地表达与上级的分歧：
+  - 务实评估风险。(说的风险，不说的风险)
+  - 找出走同目标。在你提出想法之前，先想想上级关心的是什么。如果你能把你的不同意见连结到其关注点，就比较可能让别人听取你的想法。
+  - 请求对方许可表达不同意见。让上级感到“心理安全”，得到掌控感。“对于XXX我有一些我的担心与看法。我想要说明我为什么这么想，可以吗？”将你的想法与组织和上级的目标联系起来。
+  - 了解并理解上级的顾虑与担心。
+  - 为上级提供可行的建议，并说明你的想法如何有助于避免潜在问题或有效应对风险。尽量提供多种解决方案/可能性，以展现你的灵活度，并间接影响上级的灵活度。
+  - 承认对方的权力地位。最终决定可能还是得由拥有权力的人来做出。你可以说：“我知道这件事是由你来决定，我会follow 你的决定。”你应展现对上级的尊重，如果管理者与你的想法不同，控制住自己，不要有抵触情绪
+<note>慢慢说明。  \\  保持语调和语速的平稳，可让你和对方都保持冷静。</note>
+==== 与异地上级共事 ====
+相较于与同处一栋大楼的上级共事，与异地上级一起共事可能面临一些不同的挑战。当你和你的上级不在同一个地方工作，甚至距离遥远、相差好几个时区：当你们之间的主要沟通方式为电子邮件、电话、视频通话等远程方式时，你们可能很难做到步调一致。
+与异地上级保持同步的技巧如下：
+  - 设定明确的目标和期望并达成共识。
+  - 确定沟通规范。其中包括你和上级使用的沟通渠道以及使用方式，以及你和上级之间合适的沟通频率。同时，亦应清楚讲明问题的响应时间，包括你希望上级做到的响应速度和你应提供的响应速度。
+  - 坚持召开定期会议。一旦制定了会议计划，就应当按计划准时实行。确保你和上级不会养成无故拖延或取消会议的习惯。
+  - 制定清晰完善的标准。针对你的工作任务设定衡量标准，并汇报成果，确保上级清楚掌握你的工作动态。
+  - 构筑彼此的信任。发掘共同点，以加深彼此的关系。每次开会前，花上60秒左右的时间分享你个人和职业状态，顺便了解一下上级在忙些什么。
+  - 主动寻求上级的反馈。让你的上级知道，你认为在工作过程中得到他的反馈是一份礼物。
+  - 如果可能，请定期召开面对面会议。当面沟通有助于打造彼此互信的良好关系，这对于构建良好关系而言尤为重要。
+思考：你可以做些什么和异地上级保持同步？
+==== 和上级讨论你的职业发展 ====
+如果想获得一个满意的职业生涯，就要对其进行积极的管理。人们们常常以为，只要努力工作，职业生涯就会如希望的那样发展。但事实未必如此。你的职业生涯需要你的实际行动及重视。在职业发展中，个人责任占 90%，公司责任仅占10%。
+职业发展的动力
+- 10% training / reading
+- 20% mentor / coach / role model
+- 70% assignment
-如何向上级汇报问题
+在真正的合作关系中，上级会重视并支持你的职业发展，所以请主动发起职业发展讨论，和上级谈谈你的职业抱负。一起探索如何提高职业技能以帮助自己、上级和团队取得更大成功。
-在工作中难免会遭遇挑战和挫折，而上级需要及时知道具体情况。
-回想一个你或你的团队面临的问题、需要改进的方面，哪些内容你愿意与上级进行探讨。
-向上级汇报工作中所遇到的问题时，应遵循如下步骤：
+思考：你做过哪些努力以推动个人职业的发展？
-.描述间题。对你或团队遇到的问题进行概述，说明该问题如何影响你的工作和团队目标？
-.提出你的解决方案或方法。
-a）说明目前为止你都采取过哪些措施来解决该问题，以及你从这些尝试中的发现或从中吸取的经验教训。
-b）包括备选方案在内，你推荐采用哪个方案？
-c）你的推荐的方案和备选方案都存在哪些利弊和潜在风险？
-d）说明你所提方案的合理性。
-. 说明影响。你提出的解决方案对你、上级及团队其他同事有哪些有利和不利影响？
-. 说明好处。哪些具体实例说明你的解决方案可以带来业务收益？这些收益是否可以量化？
-. 询问上级的意见与建议。
-. 对结果负责。你将对结果承担什么责任？如何表明你会致力于圆满解决问题？你需要管理者提供哪些帮助以制定最终行动计划？
+若要与上级就你的个人职业发展进行对话，你应当：
+  - 提前做好准备：
+    - 借助公司的职业管理资源与发展工具，思考自己的发展需求和目标。
+    - 会谈之前，回顾迄今为止你在职业发展探索中进行的所有努力，做些笔记。
+    - 明确你希望的会议结果；例如，新的工作任务、上级的反馈和见解，或人际网络协助。
+  - 主动发起关于职业发展的讨论
+  - 了解上级对你当前绩效的看法。主动询问其意见，了解你需要提升哪些能力或技术以促进个人职业生涯的发展。
+  - 和上级分享你的职灿兴趣人你的优势和短板及需要提升的2-3个领域。
+  - 和上级讨论有哪些机会有助于你培养这些能力，就预期结果和个人发展计划达成共识。
+  - 和上级一起制定设有时间表及衡量基准的计划，便于双方衡量进度。
+  - 主动安排持续的跟进会议。这有助于双方都遵守行动计划并达成预期目标。
-向上级汇报问题的关键行动
-. 描述所遇到的问题。
-． 提出你的解决方案或方法。
-． 说明解决方案的有利和不利影响。
-. 说明好处。
-. 询问上级的建议和意见。
-如何向上级表达异议
+思考：
-你可能不愿意对上级的做法发表不同意见。也许你认为，如果自己发出异议，上级会认为你在唱反调或者有抵触心理。这些担忧可以理解。但事实上，大多数管理者想要听取不同的观点。如果可以有礼貌地表达与上级的分歧，你最终可以帮助上级做出更加明智的决策。
+如何与上级沟通你在某个发展主题上所取得的进展？（例如：你取得了怎样的进展？你是怎么知道的？对此的感受是什么？在这段体验中学到了什么？
-礼貌地表达与上级的分歧：
+你对自己有了怎样的觉察与发现？上级对你有何观察与反馈？）
-． 务实评估风险。
-. 找出走同目标。
-在你提出想法之前，先想想上级关心的是什么。如果你能把
-你的不同意见连结到其关注点，就比较可能让别人听取你的想法。
-请求对方许可表达不同意见。让上级感到“心理安全”，得到掌控感。“对于XXX我有一些我的担心与看法。我想要说明我为什么这么想，可以吗？”将你的想法与组织和上级的目标联系起来。（过：］Mj4）
-.
-了解并理解上级的顾虑与担心。
-. 为上级提供可行的建议，并说明你的想法如何有助于避免潜在问题或有效应对风险。尽量提供多种解决方案/可能性，以展现你的灵活度，并间接影响上级的灵活度。
-承认对方的权力地位。最终决定可能还是得由拥有权力的人来做出。你可以说：“我知道这件事是由你来决定，我会follow 你的决定。”你应展现对上级的尊重，「如果管理者与你的想法不同，控制住自己，不要有抵触情绪
-慢慢说明。
-保持语调和语速的平稳，可让你和对方都保持冷静。
+<note>你要为自己的发展负责，推动自己更进一步。
+虽然这么做并不容易，但是你可以做到！</note>
-向上级表达异议的关键行动
-. 务实评估风险。
-没8风险
-不准的未来风险..
-. 找出共同目标。
-了解 in-sight）每的（
-. 请求对方许可表达不同意见。
-. 将你的想法与组织和上级的目标联系起来。
-． 了解并理解上级的顾虑与担心。
-. 为上级提供可行的建议，并说明如何避免潜在问题或有效应对风险。
-. 承认最终决定还是得由拥有权力的人来做出。
+==== 应对棘手的上级 ====
-与昇地上級共事
+每个人都可能在职业生涯的某个阶段遇到一位难相处的上级。也许我们都遇到过微观管理者或“甩手掌柜”型的上级，只是“微观”或“甩手”的程度有所不同。人与人的关系是可塑的，特别是面对上级、客户或者更有权威的人。你不一定能改变他们，但可以改变你们之间的关系。
-相较于与同处一栋大楼的上级共事，与异地上级一起共事可能面临一些不同的挑战。当你和你的上级不在同一个地方工作，甚至距离遥远、相差好几个时区：当你们之间的主要沟通方式为电子邮件、电话、视频通话等远程方式时，你们可能很难做到步调一致。
-与异地上级保持同步的技巧如下：
-. 设定明确的目标和期望并达成共识。
-. 确定沟通规范。其中包括你和上级使用的沟通渠道以及使用方式，以及你和上级之间合适的沟通频率。同时，亦应清楚讲明问题的响应时间，包括你希望上级做到的响应速度和你应提供的响应速度。
-坚持召开定期会议。一旦制定了会议计划，就应当按计划准时实行。确保你和上级不会养成无故拖延或取消会议的习惯。
-制定清晰完善的标准。针对你的工作任务设定衡量本
-并汇报成果，确保
-上级清楚掌握你的工作动态。
-构筑彼此的信任。发掘共同点，以加深彼此的关系。每次开会前，花上60秒左右的时间分享你个人和职业状态，顺便了解一下上级在忙些什么。
-. 主动寻求上级的反馈。让你的上级知道，你认为在工作过程中得到他的反馈是一份礼物。
-. 如果可能，请定期召开面对面会议。当面沟通有助于打造彼此互信的良好关系，这对于构建良好关系而言尤为重要。
-思考：你可以做些什么和异地上级保持同步？
-和上级讨论你的职业发展
+<note tip>过门的话</note>
-如果想获得一个满意的职业生涯，就要对其进行积极的管理。
-们常常以为，只
-要努力工作，职业生涯就会如希望的那样发展。但事实未必如此。你的职业生涯需要你的实际行动及重视。在职业发展中，个人责任占 90%，公司责任仅占
-%0
-%
-管理者
-→2身、多え
-CDD
-% Trang / keal
-. hent/Cacel/R
-% Assignnert
-Mol
-在真正的合作关系中，上级会重视并支持你的职业发展，所以请主动发起职业发展讨论，和上级谈谈你的职业抱负。一起探索如何提高职业技能以帮助自己、上级和团队取得更大成功。
-思考：你做过哪些努力以推动个人职业的发展？
-若要与上级就你的个人职业发展进行对话，你应当：
+<note important> In case a leader is difficult  \\  -- Is he difficult to everyone?  \\  --- Can he survive long in this company? \\  ------ Do you want to learn this skill?</note>
-. 提前做好准备：
+=== 微观管理型上级 ===
-a 借助公司的职业管理资源与发展工具，思考自己的发展需求和目标。
-b）会谈之前，回顾迄今为止你在职业发展探索中进行的所有努力，做些笔记。
-c） 明确你希望的会议结果；例如，新的工作任务、上级的反馈和见解，或人际
-网络协助。
-. 主动发起关于职业发展的讨论
-. 了解上级对你当前绩效的看法。主动询问其意见，了解你需要提升哪些能力或技术以促进个人职业生涯的发展。
-. 和上级分享你的职灿兴趣人你的优势和短板及需要提升的2-3个领域。
-. 和上级讨论有哪些机会有助于你培养这些能力，就预期结果和个人发展计划达成共识。
-. 和上级一起制定设有时间表及衡量基准的计划，便于双方衡量进度。
-主动安排持续的跟进会议。这有助于双方都遵守行动计划并达成预期目标。
-A升万思
-sed feelbet.
-思考：如何与上级沟通你在某个发展主题上所取得的进展？（例如：你取得了怎样的进展？你是怎么知道的？对此的感受是什么？在这段体验中学到了什么？
-你对自己有了怎样的觉察与发现？上级对你有何观察与反馈？）
-Seb for feelbede.
-你要为自己的发展负责，推动自己更进一步。
-虽然这么做并不容易，但是你可以做到！
+微观管理型上级通常会及时介入、不让事情出错，而且也熟知各项细节，能够提供较为完善的建议。但他们常常不愿意授权，让员工觉得绑手绑脚，员工也常常得花费许多心力报告详细后续情况。
-应对棘手的上级
-每个人都可能在职业生涯的某个阶段遇到一位难相处的上级。也许我们都遇到过微观管理者或“甩手掌柜”型的上级，只是“微观”或“甩手”的程度有所不同。人与人的关系是可塑的，特别是面对上级、客户或者更有权威的人。你不一定能改变他们，但可以改变你们之间的关系。
-微观管理型上级
-微观管理型上级通常会及时介入、不让事情出错，而且也熟知各项细节，能够提供较为完善的建议。但他们常常不愿意授权，让员工觉得绑手绑脚，员工也常常得花费许多心力报告详细后续情况。
 微观管理之所以如此普遍，有几个原因
-• 当我们的上级对“确定性”的需求—知道如何以及何时完成某件事——与我们对“自主权”的需求发生冲突时，我们会有一种被微观管理的感觉。
+  * 当我们的上级对“确定性”的需求—知道如何以及何时完成某件事——与我们对“自主权”的需求发生冲突时，我们会有一种被微观管理的感觉。
-• 我们和上级不擅于就完成任务的如下事项提前进行商讨并达成共识。
+  * 我们和上级不擅于就完成任务的如下事项提前进行商讨并达成共识。
-• 明确期望
+    * 明确期望
-• 适当的应急计划
+    * 适当的应急计划
-• 如何追踪进展以及衡量结果
+    * 如何追踪进展以及衡量结果
-• 追踪频率
+    * 追踪频率
-• 上级也是凡人，有他的偏好或关注点。
+  * 上级也是凡人，有他的偏好或关注点。
 不管是什么原因，学会与微观管理者相处是一项基本技能。好消息是：微观管理者实际上是可以管理的。为了满足你对自主的渴望，你必须首先满足上级对确定性的需求。
 停止抱怨，要有策略！
@@ 行 354: / 行 345: @@
 思考：你如何满足上级对确定性的需求？
 应对微观管理类型的上级，你需要：
-• 主动预测上级的期望。
+  * 主动预测上级的期望。
-• 主动汇报工作的进展，确保上级掌握最新动态。
+  * 主动汇报工作的进展，确保上级掌握最新动态。
-• 表现可靠。在上级最在乎的方面做到位，你才能赢得上级的信任。
+  * 表现可靠。在上级最在乎的方面做到位，你才能赢得上级的信任。
-• 寻求指导。如果上级事事都管原因是他的标准过高或者你在某些方面确实有待提高，那么你不妨将之视为向上级学习的机会。
+  * 寻求指导。如果上级事事都管原因是他的标准过高或者你在某些方面确实有待提高，那么你不妨将之视为向上级学习的机会。
-• 提前与上级就总体事宜（而非细节）达成共识，包括上级将如何参与项目工作，上级和你分别负责什么任务，如何衡量项目成功以及工作时需要遵守哪些高标准指导原则。
+  * 提前与上级就总体事宜（而非细节）达成共识，包括上级将如何参与项目工作，上级和你分别负责什么任务，如何衡量项目成功以及工作时需要遵守哪些高标准指导原则。
 思考：你将如何与主管就总体事宜事先达成共识？
-甩手掌柜型上级
+=== 甩手掌柜型上级 ===
 如果你的上级对于业务细节不太了解，不关注项目的进度，甚至不会跟进待办事项的执行情况，那么就意味着你拥有一位甩手掌柜型上级。
 有一位甩手掌柜型上级，有好处也有坏处。好的一面是，尽管上级不像你期望的那样参与工作，但你很可能拥有较大的自主权，可以自行规划自己的工作量并制定相关决策。不好的一面是，在问题出现时，当你真的需要协助时，上级不知道从何帮起，让你觉得自己在孤军作战。
 假设你遇到甩手掌柜型的上级，你该怎么办呢？
 . 先想想：让你最困扰的是什么？
 口 没有明确的期望？
@@ 行 372: / 行 370: @@
 口 欠缺后续追踪？
 口 对相关资讯没兴趣？不关注？
 . 问自己：“主管是只有对我这样，或是对其他员工也是如此？是不是似乎只有我在意这种情形？”尽量客观观察。
-人们很容易会有确认偏误（confirmatory bias），也就是一旦心里已经对某个人或某个情形贴了标签，之后的观察、诠释、甚至是记忆，都会偏向“确认”那个标签的方向。
+<note>人们很容易会有确认偏误（confirmatory bias），也就是一旦心里已经对某个人或某个情形贴了标签，之后的观察、诠释、甚至是记忆，都会偏向“确认”那个标签的方向。</note>
 . 试着理解上级的行为模式。上级没有专注在某些事情上，并不是因为没有兴趣、或是不尊重，只不过是反映出上级的天性罢了。
 . 尽己所能先从别人那里得到你所需要的信息。
 . 积极主动安排与上级的定期会议：
 a） 赢得上级的关注
 b） 给上级做简要汇报，让上级了解工作情况。
 c） 获取你所需要的关键项目的反馈或必要的信息。
 . 与上级会面之前要做好准备，确保高效沟通。
 . 如果可能，善用上级的优势，你也可能从中受益。
 如果你发现自己抱怨上级太不管事，要记得这种情况其实也有好处，而且也别忘了控制自己不满的情绪。对上级多点体谅，对你会有帮助。
 思考：你如何赢得“甩手掌柜”型上级的关注？
+===== 行动计划表 =====
 此表的目的是帮助你将培训课程中学到的知识应用于实际工作中。请你根据自己的实际情况，结合学习要点，制定出目标明确，可行的行动计划。
-期望达成目标
-具体行动计划
-完成时间
-所需支持/资源
-完成情况自我评估：
+^ 期望达成目标 ^ 具体行动计划 ^ 完成时间 ^  所需支持/资源  ^
+|   |   |   |   |
+|   |   |   |   |
+|   |   |   |   |
+|完成情况自我评估：||||
+|      ||||
+===== 要点 =====
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