成人成长理论 - 椟鹄知识

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====== 成人成长理论 ======


初级的成长基于记忆学习。然而这种学习只是扩大知识面，也就是脑袋中的信息量增加了，但并不会造成心智的成长。所以很多人觉得，自己懂得这么多，怎么还过不好这一生呢？“懂得多”，并不能促使你心智的成长，所以我们会说有的人读书读傻了。书呆子的知识量很丰富，但这只是量上的增加，在思维的结构上并没有质变。纯粹的记忆学习仅仅是知识存量的增加，它并不能导致成长。

另一种学习模式，是心智结构的变化，也就是你如何用不同的方式，不同的角度，来看待周遭的复杂世界。对于同样一件事情，我们会觉得某个人虽然读书不多，但处理方式很恰当，表现出老练和成熟。因为他脑袋中的知识量不一定增加了，但是他看问题的角度变化了。他看待同一件事情，更加深刻了，在面对更复杂的环境时，他能够展开多角度思考和高度抽象的思维能力。

真正的成长是心智结构的变化，它是对同一事物的理解结构的改变，用新的思维模式改变旧的模式，能看到以往看不到的方面，能够从多角度来分析问题。这才是成年人的成长模式。是心智的升级而不是知识的简单积累。

===== 4种常见的心智结构 =====

心智结构层级并非越高越好，关键是和复杂环境的匹配度。对方需要被培养到哪个层级，就看他需要应付多复杂的环境。比如，一个以我为尊者很适合单兵作战，比如靠业绩说话的销售员。然而，一个管理者需要有自主导向的心智结构，但不一定需要发展到内观自变的层级。而一个企业领袖，一个董事长，如果能发展到内观自变的层级，他就能够打造一家伟大的公司，而不仅仅是赚钱的公司。

==== 第一阶段“以我为尊”====


这些人具有以自我为中心的特质，无法站在别人的角度思考。多见于青少年群体。

优点：当任务明确，而且赏罚规则单一的时候，他就能得心应手。比如业绩多少，奖金就多少。

缺点：“以我为尊”就意味着他无法站在别人的角度考虑问题。对他来说，世界是简单的非黑即白的，和自己观点一致的就是自己人，否则就是笨蛋。他们还没有完全被社会化，也没有把社会规范纳入自己的人生，觉得地球就是围着自己转的，有时候会表现得自私自利。因为他们的心智结构还处在低层级，他们也缺乏对抽象概念的理解，思考偏具象化。比如他们如果遵守法律，原因仅仅是出于不想被惩罚，而不是出于“公民责任”之类的抽象概念。


==== 第二阶段“规范主导” ====

当以自我为中心，非黑即白的“以我为尊”者，开始对别人的观点有所认知的时候，他会逐渐发现自己过去思维的局限，从而打开自己去接纳外界的思想，随着他越来越融入社会，他会越来越愿意让自己的观点从属于别人的观点，就可能进入心智结构的。当以我为尊的青少年开始接纳社会加给他的外在规范时，他就开始社会化了，我们会认为这是一种进步。

优点：和第一层次的以我为尊不同，此时的他会尊重别人的观点，忠于某个组织，把群体利益置于个人利益之上。

缺点：缺乏主见。他会认为外在的权威比自己的观点重要，会遵守外在的某些东西给他制定的所谓规则，不敢有自己的主见。特别是当外在的观点产生冲突，比如公说公有理，婆说婆有理的时候，他会变得无所适从，因为他缺乏调解不同观点的能力，不知道自己到底该听谁的。此时他急需另一个外界的权威告诉他谁是对的，因为他没有主见。

总之，规范主导者和以我为尊者的不同在于，前者已经能够看到世界的复杂性，世界不再是简单的非黑即白的了，但他不知道如何应对这种复杂性。

一个外在规范的人面对两个他都很相信的权威意见相左，互相争吵，他会有一种撕扯的感觉。此时，他会开始质疑曾经深信不疑的外在规范，开始倾听自己内心的声音。当他发展出“主见”的时候，他就进入了第三个阶段，叫做“自主导向”。

==== 第三阶段“自主导向” ====


当内心的声音和外界的声音产生了碰撞，他会选择自己内心所认为的标准来作为自己的指导方向，甚至也开始质疑他曾经随大流所相信的那些权威。我们通常认为，这是成年人最应该有的状态，我们也希望这样的人能担任领导，因为他们觉得命运在自己手上，在不同观点之间也能从容应付。

那第三层次的自主导向和第一层次的以我为尊有什么不同吗？虽然他们的外在表现都是坚信自己的想法。但自主导向和以我为尊相比，有两个地方不同，一个是自主导向有自己清晰的价值观，另一个是自主导向的人可以聆听他人的意见。他们在两个方面的不同，决定了二者层次的高低。

优点：有清晰的价值观。此时的他开始形成了清晰的价值观，并且有可能影响他所在的组织。这是他和以我为尊的人不一样的地方，后者的的信念只是模糊的、不成熟的、经不起生活检验的。自主导向的人可以聆听他人。即使有了主见，他也愿意而且也有能力进行多方面的聆听，仔细考量多种观点，并最终以自己的价值观作为判断标准。这是他和以我为尊者不一样的地方，后者根本无法倾听别人的意见。

缺点： 就是会陷入顽固。因为他的思维框架已经形成，他内心也有一套自己原则，如果不遵循这套原则，会觉得背叛了自己的价值观，也就是对自己的价值观有执念。

为了适应更复杂的环境，自主导向者会继续打破原有的框架，他会意识到，自己秉承的标准并非普世真理，他会开始以更大的包容来对待外界，他会学习和吸纳其他人的思维来改进自己的心智结构。这时候他就发展到第四个阶段，叫做“内观自变”。


==== 第四阶段“内观自变” ====


一个人开始放下自主导向的所谓原则，有能力从不同角度观察一件事情，而且可以理解、包容甚至吸纳各种不同的观点。

内观自变这一层次，在外在表现上和第二个层次的规范主导很像，都是表现出听取别人的意见。但实质上，这二者的差别十分巨大。

内观自变的动力来源于自身，是某个人意识到自己的价值观还是不足以回答更宏大的问题，比如生死和其他哲学问题，他会基于个人成长的内在诱因，发展出内观自变的心智结构。而规范主导者的诱因是来自于外界，是为了适应社会而被动出现的。这就像一个有自己的能动性，一个只是被动接受。

那一个内观自变的企业领导会有什么表现呢？他既能领导企业实现经济利益，又能同时担当企业公民的责任；他既能做到利润最大化，又能同时保护工人利益和生态环境。总之，他能带领企业从平凡到伟大。



===== 帮助别人提升心智层级 =====


我们学习了4种心智结构，分别是以我为尊、规范主导、自主导向和内观自变。心智结构层级并不是越高的就越好，关键要能和所处环境的复杂度匹配。

接下来，我们来看本书的第二个重点，如何通过这个理论来帮助他人成长。

当你在帮助他人的时候，我们将你的身份定义为“教练”。无论你是一个领导，想帮助你的下属成长。还是为人父母，想帮助自己的孩子成长。一旦你开始帮助他人成长，你就处在一个“教练”的角色。

不管你想帮谁，他们都有自己的心智结构，我们应该有针对性。接下来，我们来看看每一种心智结构的应对措施。



==== 面对以我为尊的人 ====


这种人最难搞定，因为他们难以自我反思，你问他为什么要这么做，他可能会说我就这么做了，你干嘛问那么多，你跟他们讲道理，他们直接把你拉黑了。他们以自我为中心，没办法走出自己的条条框框，抗拒心比较强，一旦触碰了他，他会心怀敌意，好像认同我的才是朋友，其他都是傻子。

对于以我为尊的人，我们有3个建议。

首先你要做的是尽你所能认真聆听，不带批判，才不会激发他的抗拒心。

其次，让他意识到，“他人优先”可以获得更多利益，他可能就会有所反思。比如我们经常对小孩子说，你和别人分享自己的玩具，别人下次也会和你一起分享他们的玩具，这个小孩子可能会意识到，为他人考虑其实对自己是有好处的。

最后，我们建议你将焦点放在战术上而不是观念上。如果你要教他做什么，就直接引导他去做，而不是和他谈什么观念。等他做了，发现有用，可能会引起他自己的反思。

总之，对于以我为尊的人，不要引起他的抗拒，让他在实践中不知不觉地被潜移默化掉，是最好的方法。



==== 面对规范主导的人 ====


这种人比较好办，他们本来就比较听话，但问题在于他们没主见，相比于自己认为的，别人的意见会让他觉得更靠谱。他会希望你直接告诉他一个现成的答案，然后他只要去做就好了。长此以往，这种人会越来越依赖教练，无法进步。在这个时候，教练帮助他的办法就是质疑所谓的权威，倾听自己内在的声音。

我们有3个建议来改变他们内心没有主见的问题。

首先要教会他的就是质疑权威。甚至让他发现，他都认可的两个权威人士，他们的意见甚至可能是相左的。此时，他可能会意识到，权威并不总是可靠的。

其次是帮他重新定义某些习以为常的概念。人类喜欢用概念来概括一些内涵，但很多概念其实是外部赋予我们的，我们只是被动接受了这个概念，并没有深入思考过这些概念。，而通过重新定义这些概念，可以培养规范主导者的质疑精神。比如，如何定义成功？外界对成功的定义就是有房有车，然而你应该让规范主导者质疑这些习以为常的概念，让他自己重新定义“成功”的概念，这时候他可能会发现，自己认为的成功，是身体健康和岁月静好，是家庭和睦。跟车子房子的关系不大。

最后就是专注于自主性，不断向他灌输命运操之在我的观念。这个过程要循序渐进，比如当他凭着自己的主见办成一件事了，他也会逐渐建立起信心，开始相信自己的判断。这时候，他在考虑权威的意见时，也会有自己的主见。


==== 面对自主导向的人 ====


这种人通常显得很成熟，也拥有我们所期待的领导者的气质，绝大多数领导的位置都要求这样的人来担任，然而这种人也有毛病，他可能对别人的观点不感兴趣，甚至缺乏耐心，因为他自己已经拥有一套观点，这种领导者会显得过于强势。

对于这样的人，我们也有3个建议。

第一个建议是，帮助他们探索非此即彼的二元化观点。一个自主导向领导者总是过于强势，作为教练，应该帮助他探索黑与白之间存在的灰色，这会让他开始往“内观自变”迈进。

第二个建议是揭开假设。一个自主导向的人，他拥有自己的理念和价值观，然而这些理念和价值观本身并不是真理，它们的背后依然存在假设，帮助他找到这些隐含假设，可以帮助他扭转观念。就像你把房子的地基动摇了，高楼大厦也会倒塌。比如一个老板不愿意投入资源培养高层领导，可能是他这种理念的隐含假设就是：他的高层领导都已经足够优秀了。但如果能让他明白，因为外部环境的快速变化，能力得不到培养的高管们面对外部环境已经越来越束手无策时，他可能会开始质疑自己。这就是通过打破那些前提假设，让那些拥有坚定信念的人，开始认识到他们理念的局限，让他们向着更高层级的思维前进。

第三个建议是寻找睿智的导师和思考的伙伴来作为他们的榜样。一个自主导向的人，他的自驱力是很强的，他总是希望能进一步成长，但又担心自己失去那些赖以生存的理念，比如一个领导会觉得，自己这种强势就是公司发展的动力，你要让他怀疑自己的这些理念，他会不会就变成一个没有冲劲的人了？你让他与下属打成一片，他会不会失去了自己作为领导的权威？但是，如果他看到别人如何在更高的心智层级上获得成就，他就会放下自己的担忧，因此，睿智的导师和思考的伙伴可以成为他的榜样。


===== 如何提升自己的心智层级 =====


说完帮助别人提升心智层级，现在我们再看看如何提升自己的心智层级。这里，作者在文中直接指出，要想提高自己的心智层级，我们就必须培养三个习惯。

这3个习惯分别是：提出不同问题、接纳多面向观点、看见系统全貌。

  - 第一个习惯，提出不同问题。我们总喜欢提一些限定在我们层级上的问题，比如一个以我为尊的人总喜欢问：“这对我有什么好处？”因为他的价值观非常单一。而规范主导的人总会问：“别人会怎么看我？”因为他做事情要看别人的脸色。而自主导向的人则会问：“我认为这件事该不该做？”因为他做事情的尺度是自己内心的价值观。所以，在学习了心智结构的知识之后，我们建议你有意识地识别自己的问题处在哪一个层次，然后刻意让自己询问更高层次的问题。比如大多数成年人带有规范主导的倾向，典型例子就是发个朋友圈也要想半天，编了又删，删了重新编，因为他非常在意别人的看法，因为他的问题是：“别人会怎么看我？”他应该突破这个心智结构层次，试着问自己一些处于自主导向层级的问题。比如：“我发这个朋友圈是为了记录我的生活，而别人的看法只是我生活的点缀，它又怎能影响我本来的生活？”对于规范主导的人来说，这些问题会让他不舒服，但这恰恰是他走出舒适区，开始往上层心智结构迈进的标志。当他开始思考这些问题的时候，其实就已经突破了自己的层级。
  - 第二个习惯，接纳多面向观点。也就是说，我们要有同理心，能理解其他人的观点。因为我们对于自己的想法总是不自知的，一个以我为尊的人不觉得自己自私，还振振有词。一个规范主导的人总是不自觉地被别人带偏，没有意识到自己应该多想一想。一个自主导向的领导，经常会过于强势，对于下属提的意见不耐烦，还觉得下属不可理喻。通常，只有接纳来自其他人的多面向的观点，才能带给我们足够的反思，从而质疑自己目前的状况。但是我们的大脑天然地喜欢过滤掉我们困惑的信息，然而正是这些信息，才能让我们走出舒适区。所以，我们不妨刻意地练习接纳别人的观点，对别人的观点先入为主地采用认可的态度，思考其中的闪光点和可取之处。
  - 我们还要培养的第三个习惯是，要能看见系统全貌，对思维模式进行管理。我们的大脑喜欢创建模式，然后碰到类似的情况就把模式套进去，因为这样能省下不少脑细胞。比如我说2、4、6、8，然后问你下一个数字是什么，我敢说你会回答10，这就是模式。然而模式一旦固定了，就很难跳出来，就像我们之前只看到黑和白，现在就要努力看到其中的灰色。比如以我为尊的人就是非黑即白的，他们的模式就很简单，把任何一个复杂情况都简化为一个简单模式，并认为那就是真相，这种人看不到系统全貌，因为不知道黑白之间还有灰色。


===== 提高你和团队成员的心智层级 =====


要想提高你和团队成员的心智层级，你需要在领导力和组织建设两种维度来践行。

==== 领导力方面提高团队心智层级 ====

  * 首先，作为领导者，你需要建立和管理愿景，也就是给团队塑造未来。愿景就像为团队制作一幅地图，而这幅地图不是你自己一厢情愿的，你应该和团队互动，一起构建这个愿景。在这个过程中，你应该和团队里富有思想的人一起讨论，然后把这些想法写下来，你会发现和他人的交流总能得到启发，这些启发总能给你带来改变。这样构建的愿景更具有包容性，也更能锻炼心智。
  * 其次，作为领导者，为了带领众人完成任务，你需要注意反馈。这就意味着要和众人互动，互动是双向的信息流动。然而大多数的领导都是单向地下派任务，好像只有领导自己是天才，领导高瞻远瞩，至于下属，听话就是。这样的领导怎么可能成长？所以，作为领导，要注意和下属的双向交流。
  * 最后，领导要有大局观，而不是狭隘地盯着任务本身。比如客户经常投诉，如果你只是习惯于处理投诉本身，那么这不是质变。一个有大局观的领导就会反思，投诉为什么总是出现？是不是我现在在做的事情其实治标不治本？我是不是没有看到我真正应该解决的那个痛点？今天你是这样解决，如果换成那样解决又会怎么样？只有经常复盘，才能提高完成任务的能力。

==== 组织建设方面提高心智层级 ====

  * 首先，一个领导要明确组织成员各自的角色。清晰制定组织里的角色，相当于减少了组织的复杂度，因此不需要成员有太高的心智层级，这样方便工作的进行，否则容易乱套，比如有的组织设置双头领导，导致员工不知道要给哪个领导汇报，有的公司甚至会把同一个客户扔给两个业务员来处理，结果造成撞单。角色模糊不清，相当于增加了环境复杂度，因此必须匹配高等级的心智层级，然而你不能保证团队每个人的心智层级都能对高复杂环境得心应手。
  * 其次，要界定组织工作质量的标准。一份工作要做到什么地步算是合格，有哪些具体的考核指标，这些要清晰明了，不产生歧义。我们绝不是说要面面俱到，而是根据工作角色准确合理的安排。不确定性会让人感到纠结和不知所措，甚至带来挫败感。
  * 最后，建构组织架构和系统以支持心智发展。我们在设计组织结构的时候，会设立一些支持部门以帮助员工成长，比如人力资源部门，培训部门等。我们建议你要考虑设立哪些部门来支持心智结构发展，以及激励人们成长的机制。为了组织成员能够成长，我们要有足够的耐心，给予他们时间，也允许他们犯错。
您的足迹: • 波特五力模型 • 02_如何问_对_问题 • 绕线方案 • 多档方案 • D2 委派任务技能心 • 职业生涯规划 • 时间管理 • 教练型管理者 • Python量化投资 • 员工关系与离职管理
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