高效激励 - 椟鹄知识

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====== 高效激励 ======
Motivate individual and team effectively



Kimmy Liu

-上海交通大学，复旦大学，医学院特聘高级顾问 
  - 华东师范大学，应用心理系，人力资源方向，研究生班
  - 二十年外企历练，曾经华南区总，70000元哦概念股，
  - 企业大学，创效，高级教授，
  - 目前担任党校企业顾问

执照
  - 高效能人士7个习惯
  - 与时间有约focus，ranklin covery



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行动式感谢：眼神、点头、微笑、握手、击掌、一起鼓掌，拥抱

从对方的内容中，听众要寻找一下的信息线索。
	- 你可以赞美对反钢带额点，请你直接点赞。
	- 你好奇，想多问对方的点，请你马上提问。
	- 指出你们有的共同点，专业，背景，兴趣，爱好，观点，看法。

找到人与人之间的联系线。

反思：除了工作话题，你和伙伴还有什么联系线？
点-线-面-网


人际“三识”
	认识：时间短，用心度短（next step:时间、任务）
	相识：时间中，用心度中 （next step:用心、观察）
	熟识：时间长，用心高
	
	
课前心理建设
	- 激励，是让一个人从心里出动到行为行动的复杂过程
	- 激励是经理人领导力从1.0到3.0的必备课题
	- 激励课程非纯技术技巧需欸。请你先意识到：思想、行为也要改变！
	- 学习激励，请不要给自己贴标签
		○ 我是学理工的人，都比较
		○ 我们东方人。。
		○ 我们公司我呢胡啊，比较没有，
		○ 我的领导过去也没有这样对我激励啊
		○ 我对家人没有这么多的沟通给，点赞，这么做不好不习惯，好奇怪
	- 学习激励，不只是对你的伙伴，请你先自我激励。


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学习期望
	1. 日常工作激励，如何平衡员工的promotion要求
	2. 学习管理上的一些技巧，如何激励团队走你想走的方向，如何在自己很忙的情况下，还能很好地管理团队的额走线g
	3. 提高自己的领导力
	4. 激励他人，提升创新力

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===== 一、认识激励 =====


激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。
	- 激励是指组织通过各种方式激发、引导其成员的行为，进而实现组织和成员个人目标
	- 激励属于心理学的范畴，是“持续激发动机的心理过程”，成员被激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的冬季，工作效率也越低。

罗森塔尔效应
	- 对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力；
	- 在生活、工作、学习中，要不吝惜对别人的赞美
	- 三百六十行，行行出状元，要善于发现自己和别人身上的闪光点
	- 你相信自己是什么样的人，你就能成为什么样的人

持续激发动机的心理过程
	- 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人激励
	- 它是人类活动的一种“内心状态”
	- 人的一切活动，都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起到了激发、推动、加强作用


激励，就是调动人的积极性和创造性。
	- 激励：不同刺激与不同反应。
	- 创造性：(能力+有效资源)x激励的团队氛围（领导力）
	- 积极性：主动+行动+关系成果


激励是调动不同刺激不同影响
	- 正激励、负激励
	- 长期激励、短期激励
	- 物质激励，精神激励
	- 贡献值激励，统一式激励

	物质型激励	精神型激励
核心关键	外在权力	内在自觉
力量来源	强制性服从	自发性合作
影响路径	外部压力	内在影响
影响效期	依据权力效期长短	（经营后）长期存在
影响范围	权力决定范围	范围可无限扩展





有效激励下属的四个核心
	- 激励一定是站在对反个角度设计，而非从跟主管自己或任务的角度。
	- 一定是从人性需求出发，并不是单单从绩效目标管理出发。
	- 有其个别性、差异化。不能了解一刀切单一化事倍功半。
	- 有一定的时效性和时限性，不一定有时间等。



===== 二、欢迎光临！激励“体检中心” =====



缺乏信任的六大不良反应
	- 畏惧沟通
	- 沉默应对
	- 反馈低效
	- 怀疑
	- 内心抵触
	- 关系难进


激励《健康计划》信任三感
	- 安全感
		○ Consistency, role model, information gap
		○ 技术能力强，平时关系不错，尽可能公平对待每一个人
		○ 公平, knowledge, 平等
		○ 待人真诚；积极促进合作，在反馈中学习 
		○  能力和经验，自愿协调
	- 归属感
		○ 比较有调理，愿意听取大家的建议
	- 参与感


称谓平等化
	- 名only
	- x哥、姐
	- 英文名


语速、语调、语气。

同学，
同期，
同乡，
同好。

伙伴式关系定义
	- 美国当代女思想家艾斯勒在《圣杯与剑》一书中首次提出。文中认为伙伴关系要求人们合作并相互尊重
	- 伙伴关系是指一种社会关系模式，不同于“统治关系、阶层关系”等传统社会模式
	- 伙伴关系包含：参与、联系，并为大家的共同利益和平而和谐地工作。并且要求所有的成员都共同遵守以上的行为原则。

柴可夫斯基：意见与感情的相同，比之接触更能把两个人结合子啊一起，这样子尽管两个人隔得很远，却也很近。

下属表层与底层的双向需求



伙伴式关系的三种心理感受
	- 合作并相互重视
	- 彼此感受到真诚的关怀
	- 身处其中具有安全感

伙伴式关系的六种行为
	- 决策公平合理，资讯透明
	- 意见一致，互利互惠
	- 民主地参与决策
	- 积极地倾听任何反对意见
	- 富有同情心（同理心）彼此分担，相互支持
	- 包容（求同存异）并追求把成员结为一体

伙伴式关系的话题分寸
	- 隐私区：地雷区， 婚姻、家庭、宗教、理财。。。
	- 私领区：其它专业、人生经历、三观交流等等
	- 私话题：爱好、兴趣、休闲、休假活动
	- 泛话题：社会大众话题，天气、疫情、运动会


启动伙伴式关系
适用于：初次、远距离、跨国

准备一：跨文化禁忌
准备二：守住分寸感
	1. 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论
	2. 提问对方：（看到对方分享时）：”这怎么弄？好学吗？你是如何开始。。。“
	3. 真诚赞美：写出赞美文字，比发表情包更真诚
	4. 社会议题：目前大众普遍讨论度高的话题
	5. 用观察力引出话题：如对方头像，办公室的小摆设

内在差异：价值观定义
	- 指个人对客观事物（人物事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果、和重要性的总体评价。
	- 是推动并指引一个人、采取决定和行动的原则、标准
	- 它是人的动机和行为模式的主导者
	- 人的价值观建立在需求的基础上。



职场九大价值需求，及其应对
	价值观	不同价值观（工作或私人）话题用词用语偏好	活动、激励偏好
	物质报酬	价格价值、投入产出。对数据回报率、得失敏感度高	投资博弈活动
	权力影响	“我”字使用率高。喜掌控被授权度，爱提威风史	大佬感，进入决策圈
	使命价值	意义感内核新年。我的贡献度，重要性；重视存在感	高大上的目标感
	专业精准	在意精确度、用词精准，背诵资料数据一把罩。寡言	纠错，矫正，理性
	创新创意	话多常分神跑题、点子多拉不住，不在乎出界想法	舞台C位感
	亲和和谐	爱提旧交情、聊软话题多、表情多易亲近；节奏平和	攀拉关系找熟识感
	自主授权	动手拍。“我来”。不喜欢过多关心和建议	个人型的活动、运动
	安全踏实	“万一、如果”。在乎是否准备风控计划，节奏缓	保守度高，非尝鲜型
	职位地位	“我”字使用率高。喜掌控、爱被尊重、层级比较	大佬感，进入决策圈
	


===== 三、内在机理-价值观、代际差异 =====



“Z”世代
	- 指1995-2009年出生的而一代人
	- 他们一出生就与网络信息世代无缝对接。受数字信息技术、即时聊天设备、智能手机产品影响比较大
	- 又被称为“网络世代”，“二次元世代”






Z世代沟通特征
	- 爱话语权，喜欢有表达、发挥的空间
	- 我也是一份子。需要参与的空间
	- 对位差、阶级、自立等边界感比较弱， 不耐听“想当年”
	- 爱聊。私话题比工作更有劲
	- 告诉我“为什么”，不喜为做而做
	- 公开公平透明。讨厌模糊、黑箱
	- 点赞更起劲！及时赞美，肯定。


Z世代价值观特色
	- 自信且乐观：认为自己会有美好的未来，这种乐观的背后是他们强大的自信
	- 工作是成长的必需品：工作室生活的一部分，也是自我成长的一部分。但不是人生的全部、大部分
	- 喜欢熟悉也想去远方：不认为旨在一线城市工作才能实现价值。“出去试试看”也有吸引力
	- 工作为自己：工作不是为了应付家人和同龄人的压力，自我成长才是工作的原动力。
	- 工作开心方程式：1、充分的信任；2、向家人朋友般的关系；3、多谢立即、正面反馈.


代际不同
世代	资深（79之前）	中坚（80）	新时代91-/Z世代(95-)
信息开放	封闭管控	逐渐开放	多元、开放
就业环境	被动分配，服从	多元选择，竞争	个体崛起、求新
群体特征	服从 踏实  保守	努力 从众 务实	球速 自我 多变
互动关键	大局 计划 持稳	目标 结果 效益	平等 空间  求新



配置沟通特点
	- 传统世代
		○ 肯定自立或成就
		○ 请教倾听观点
		○ 计划周全少变
		○ 预告风控备案
	- 匹配沟通重点
		○ 点赞不同观点
		○ 倾听任何提问
		○ 凸显任务趣点
		○ 给与发挥空间


===== 四、管理激励-有效沟通反馈、行动式赞赏法 =====



员工激励五大方法：
	- 绩效、目标、沟通、榜样、薪酬



反馈的目的
	- 帮助伙伴客观地了解自己
	- 帮助伙伴肯定自己的价值
	- 帮助伙伴发现自己的机会

Please don't talk about me, please talk to me.


有效反馈1-2-3-3原则
	- 一定要一起回顾、共识目标
	- 双方对话。而非你一直自说自话，兴师问罪
	- 先反馈出三个伙伴的表现优点
	- 共识三个双方同意的下属改进行动点
	

Take a break when in conversation difficulties:
	- 一对一咖啡
	- 一对多10分钟
	- 一对更多，分头聊



赞赏法定义
当对方有具体的行动或产生一定的成效/成果时，你及时给与对方肯定、认同或赞扬
赞赏者必须是
	- 真诚发自内心
	- 基于被赞赏者表现的事实
	- 及时赞赏效力高
	- 提醒：赞赏热情和合宜

肢体表达赞赏：
	1. 赞同发言的内容
		- “嗯”，点头，目光交流
	2. 肯定内容的价值
		- 拍照记录
		- 做笔记

口头表达赞赏
第一时间赞赏 = 最佳时机
双目=目光注视心理影响
	1. 对方能感受你的真诚
	2. 对方能知道你是认真
	3. 对方能觉得被你尊重

口头及时表达范例
	- 三句话同理他（认知对方的付出过程）
		- Andy，这xx报告，你一定是花了不少时间分析整理
		- Bill，你手上工作也不少，YY提案书相信你也是忙坏了
		- 这么快开始做ZZ分析报告，Maggie你肯定要牺牲不少休息时间
	- 三句话赞赏他（点赞对方的交付成果）
		- ED，xx报告完成，你真的帮了我（大家）一个大忙，点赞哦
		- Jane，YY提案书与你之前类似提案相比，我看里面有更多创意和亮点，你真的进步不少，表现很好！
		- Max，钥匙没有你的这份报告，咱们这些对客户后面麻烦就大了，真的太好了，你辛苦了！

佛洛依德：人性，最底层的渴望与需求，是被了解和欣赏。


===== 五、领导激励-主管七种正向领导行为 =====


正向领导者七种管理行为
Brene Brown
	1. 设立底线
	2. 可靠
	3. 负责
	4. 保密
	5. 诚信
	6. 不批判
	7. 善良

界限
	- 六大资源
		- 传统：人、财、物
		- 现代：时间、信息、关系
	- 权责奖赏
	- 交付标准

启动，即全体要厘清并同意。不好意思=不行不出=扯皮内耗=合作低效


满足下属内在十三大需求
	- 知情权：成员每个人，都有权知道与目标相关的信息、资料、进程与障碍等
	- 建议、选择权：我不止是执行者，我也有话语权，人人可以平等参与
	- 多元差异：无论种族、性别、价值观、沟通偏好、背景等，我都能得到尊重

===== 六、团队激励-激活团队四大原则 =====


	- 企业成功，不是原子有一个好的战略，而是成功地执行战屡
	- 执行战略的能力，主要来自于组织内的员工
	- 员工们收到怎样的对待，他们的技能和综合能力如何，以及他们如何为组织的利益去共同努力，这些才是企业成功的源泉。


前进	好事
重过检讨	多过坏事
众智	授权
胜过独断	优过紧盯


团队复盘四大基本原则。
复盘的团队氛围是后续伙伴们行动力的关键撬动点，把焦点放在解决问题、集思广益，而非秋后算账。

	1. 一个都不能少。分享：人人都有话语权。
	2. 从点赞开始，成员每个人，都知道付出与努力式被看见被肯定。
	3. 过程、结果兼具。结果检讨固然重要，但过程细节往往是成败关键。
	4. 3：7原则。解决问题重要过不断就则。


好事多过坏事
	- 激励团队主要方法之一，让每个人都感受到事情正在往好的方向发展。
	- 领导者一定要让团队意识到事情正在朝好的方向发展，这种正面激励可以把团队带向好士气。
	- 如果营造正向气旋的团队氛围
		○ 敲锣打鼓
		○ 大小都点赞
		○ 公开分享、表扬

众智胜过独断
	- 以人员工为中心，而非事（工作）为中心

Google：历来成功的团队，只有两个特征
	- 成员繁衍比例几乎是均等的，都是同样的参与感，不会觉得受冷落
	- 成员有高情绪敏感度，关心他人想法和感受，不任意批评，也积极倾听


营造“心理安全感”团队氛围
	- 相互信任
	- 彼此尊重不同
	- 畅所欲言
	- 成员都很nice，没有架子
	- 无论公与私，无话不谈
	- 彼此交心，交流真实感受


月度一对一会议：
	- 以人为中心，而不是以事为中心
	- 25%时间提问，50%倾听，25%反馈
	- 提前约定时间并严格履行
	- 每月至少一次，每次至少半小时


七个好问题
	1. 你对部门的发展方向有何看法？
	2. 你对你自己和你的团队的发展方向有何看法？
	3. 你做的好的方面有哪些？
	4. 你在哪些方面还需要改进？
	5. 你的短期和中期职业发展目标是什么？
	6. 你需要我哪些支持？
	7. 你对我本人有哪些建议？




授权优过紧盯
	- 适当授权是激发个人、激活团队的主要方法之一
	- 授权前，主管自我六问
		1. What: 什么任务可以授权，风险评估？
		2. who：谁？负责此次被授权？
		3. why：为什么是他？具体原因？对反更可能反应与顾虑？
		4. which：哪些边界、自愿我能授权？
		5. when：何时双方面对面沟通授权目标标准要求？
		6. how：双方如何检核工作进展？



边界
	- 不能影响到政策，内规。
	- 社会大众观感。
	- 代表权
	- 资源


赋权第一部分：授权前准备清单
授权工作的目标与关键成果 OKR （Objectives and Key Results）内容描述：
	- 该授权工作绩效指标/目标：
	- 达成此次授权工作目标，必须完成之以下几项关键威果任务描述：
（1） 关键威果任务1
（2） 关键威果任务2
（3） 送键威景任务3
	- 完成此次授权工作之资源（主管已经准备提供。请列明）
	- 双方沟週后，被授权人再提出（也经主管同意）之增列资源。请列明
	- 主管授权出之权力（例：代衰权、预算权、人事权、谈判权等等，请具体清晰记录）
	- 被授权人限制边界（以下并未得到主管授权，不得径自采取决定或行动）
	- 其他必须沟通的事项记录（例：横向合作、外部关系、总部联系…）：
	- 你对被授权人的“人才发展计划”是如何规划本次授权是否相关？

赋权第二部分 双方面对面沟通 检查单

授权要点	授权沟通内容	双方确认记承	待议记录

激活动能清晰沟通
	- 任务结果，对本/其他部门的影响
	- 任务结果，对你自身的影啊
	- 结果对组织总体使命目标的影响
	- 明确与被授权者沟通以下内容
	- 任务目标指标（数宇化与数值化）
	- 成果表现衡量标准（具体要求）
	- 任务的截点、时间要求
	- 涉及其他部门
	- 其他：

言明边界指导方针
1.明确的边界（可为不可为）
2.可能出现的难趣与障碍、責任范围
3.指导必要的方向、提点、提醒
4.倾听下属并答疑

双向讨论可用资源
	哪些资源提供其自主运用安排：	
~人力/财务/技术/设备/工具⋯	~内外信息/材料/资料⋯	
~其他：

厘清标准贵任归属

	- 确认你对他的评估标准要求
	- 确认向你汇报的方式与频次	
	- 确认双方绩效评估的日期
	- 说明他的直接责任间接责任
	- 其他：

明确奖惩绩效连动
	- 结果达成之后果
	- .结果未达成之后果
	- 奖惩相关内容
	- ~物质奖励
	- ~精神鼓励
	- ~绩效表现影响
	- ~职业规划影响	
	- ~其他 




===== 七、答疑、总结、行动学习 =====


如何激励，但不导致过分的加薪要求
	- 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。
	- 及时给与反馈，避免年末开盲盒。
	- 保持记录，可保护：公司，主管，员工。


收获：
	- 欢迎仪式，以人为本。
	- 五官四同。观察，建立共同点。
	- 和团队成员形成双向反馈机制。
	- 关系员工的工作，私生活。
	- 真诚地赞赏他人。
	- 技巧：见人说人话， vs 用心


Feedback culture。

赞美树。


拉他一把，你才能上一台阶

你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。

接触的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。


经理人激励力自评
	- 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见
	- 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导
	- 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议
	- 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见
	- 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/私人、发牢骚⋯.）
	- 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为
	- 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案
	- 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题
	- 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心
	- 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战
	- 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺
我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等）
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