高效激励 - 椟鹄知识

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====== 高效激励 ======
Motivate individual and team effectively


==== 讲师 ====

Kimmy Liu

*上海交通大学，复旦大学，医学院特聘高级顾问 
  * 华东师范大学，应用心理系，人力资源方向，研究生班
  * 二十年外企历练，曾经华南区总，70000元哦概念股，
  * 企业大学，创效，高级教授，
  * 目前担任党校企业顾问

执照
  * 高效能人士7个习惯
  * 与时间有约focus，ranklin covery


==== 开题 ====


反思：除了工作话题，你和伙伴还有什么联系线？
点*线*面*网


=== 人际“三识” ===

  * 认识：时间短，用心度短（next step:时间、任务）
  * 相识：时间中，用心度中 （next step:用心、观察）
  * 熟识：时间长，用心高
	
	
=== 课前心理建设 ===

  * 激励，是让一个人从心里出动到行为行动的复杂过程
  * 激励是经理人领导力从1.0到3.0的必备课题
  * 激励课程非纯技术技巧需欸。请你先意识到：思想、行为也要改变！
  * 学习激励，请不要给自己贴标签
    * 我是学理工的人，都比较
    * 我们东方人。。
    * 我们公司我呢胡啊，比较没有，
    * 我的领导过去也没有这样对我激励啊
    * 我对家人没有这么多的沟通给，点赞，这么做不好不习惯，好奇怪
  * 学习激励，不只是对你的伙伴，请你先自我激励。


=== 学习期望 ===

  * 日常工作激励，如何平衡员工的promotion要求
  * 学习管理上的一些技巧，如何激励团队走你想走的方向，如何在自己很忙的情况下，还能很好地管理团队的额走线g
  * 提高自己的领导力
  * 激励他人，提升创新力


<note important>1.0的管理：管人(yes or no)\\ 2.0的管理：带人(示范者)\\ 3.0的管理：激发人（动能+潜能）</note>
===== 一、认识激励 =====


激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。
  * 激励是指组织通过各种方式激发、引导其成员的行为，进而实现组织和成员个人目标
  * 激励属于心理学的范畴，是“持续激发动机的心理过程”，成员被激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的冬季，工作效率也越低。

罗森塔尔效应
  * 对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力；
  * 在生活、工作、学习中，要不吝惜对别人的赞美
  * 三百六十行，行行出状元，要善于发现自己和别人身上的闪光点
  * 你相信自己是什么样的人，你就能成为什么样的人

持续激发动机的心理过程
  * 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人激励
  * 它是人类活动的一种“内心状态”
  * 人的一切活动，都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起到了激发、推动、加强作用

<note tip>
好的激励
  - 关注人。要走心。
  - 生日会，不要走流程，要走心。
  - 以人为本。
  - 飞镖
  - 人比任何事都重要

最伟大的字：姓名！
最伟大的器官：大拇指。
</note>


激励，就是调动人的积极性和创造性。
  * 激励：不同刺激与不同反应。
  * 创造性：(能力+有效资源)x激励的团队氛围（领导力）
  * 积极性：主动+行动+关系成果


激励是调动不同刺激不同影响
  * 正激励、负激励
  * 长期激励、短期激励
  * 物质激励，精神激励
  * 贡献值激励，统一式激励

^  ^  物质型激励  ^  精神型激励  ^
|  核心关键  |  外在权力  |  内在自觉  |
|  力量来源  |  强制性服从  |  自发性合作  |
|  影响路径  |  外部压力  |  内在影响  |
|  影响效期  |  依据权力效期长短  |  （经营后）长期存在  |
|  影响范围  |  权力决定范围  |  范围可无限扩展  |

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有效激励下属的四个核心
  * 激励一定是站在对反个角度设计，而非从跟主管自己或任务的角度。
  * 一定是从人性需求出发，并不是单单从绩效目标管理出发。
  * 有其个别性、差异化。不能了解一刀切单一化事倍功半。
  * 有一定的时效性和时限性，不一定有时间等。



<note>
cocktail小酒桌
  * 目的：人际暖身
  * how：主动->互动
  * Who：陌生人
</note>

===== 二、欢迎光临！激励“体检中心” =====


==== 缺乏信任的六大不良反应 ====

  * 畏惧沟通
  * 沉默应对
  * 反馈低效
  * 怀疑
  * 内心抵触
  * 关系难进


==== 激励《健康计划》信任三感 ====

  * 安全感
    * Consistency, role model, information gap
    * 技术能力强，平时关系不错，尽可能公平对待每一个人
    * 公平, knowledge, 平等
    * 待人真诚；积极促进合作，在反馈中学习 
    *  能力和经验，自愿协调
  * 归属感
    * 比较有调理，愿意听取大家的建议
  * 参与感


<note tip>

称谓平等化
  * 名only
  * x哥、姐
  * 英文名

语速、语调、语气。
同学，同期，同乡，同好。

</note>



==== 伙伴式关系 ====

=== 定义 ===
  * 美国当代女思想家艾斯勒在《圣杯与剑》一书中首次提出。文中认为伙伴关系要求人们合作并相互尊重
  * 伙伴关系是指一种社会关系模式，不同于“统治关系、阶层关系”等传统社会模式
  * 伙伴关系包含：参与、联系，并为大家的共同利益和平而和谐地工作。并且要求所有的成员都共同遵守以上的行为原则。

<note>
柴可夫斯基：意见与感情的相同，比之接触更能把两个人结合子啊一起，这样子尽管两个人隔得很远，却也很近。
</note>



=== 下属表层与底层的双向需求 ===
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=== 三种心理感受 ===

  * 合作并相互重视
  * 彼此感受到真诚的关怀
  * 身处其中具有安全感

=== 六种行为 ===

  * 决策公平合理，资讯透明
  * 意见一致，互利互惠
  * 民主地参与决策
  * 积极地倾听任何反对意见
  * 富有同情心（同理心）彼此分担，相互支持
  * 包容（求同存异）并追求把成员结为一体

=== 话题分寸 ===

  * 隐私区：地雷区， 婚姻、家庭、宗教、理财。。。
  * 私领区：其它专业、人生经历、三观交流等等
  * 私话题：爱好、兴趣、休闲、休假活动
  * 泛话题：社会大众话题，天气、疫情、运动会


=== 如何启动 ===

适用于：初次、远距离、跨国

准备一：跨文化禁忌
准备二：守住分寸感
  - 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论
  - 提问对方：（看到对方分享时）：”这怎么弄？好学吗？你是如何开始。。。“
  - 真诚赞美：写出赞美文字，比发表情包更真诚
  - 社会议题：目前大众普遍讨论度高的话题
  - 用观察力引出话题：如对方头像，办公室的小摆设

内在差异：价值观定义
  * 指个人对客观事物（人物事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果、和重要性的总体评价。
  * 是推动并指引一个人、采取决定和行动的原则、标准
  * 它是人的动机和行为模式的主导者
  * 人的价值观建立在需求的基础上。



==== 职场九大价值需求，及其应对 ====

|  价值观  |  不同价值观（工作或私人）话题用词用语偏好  |  活动、激励偏好  |  
|  物质报酬  |  价格价值、投入产出。对数据回报率、得失敏感度高  |  投资博弈活动  |  
|  权力影响  |  “我”字使用率高。喜掌控被授权度，爱提威风史  |  大佬感，进入决策圈  |  
|  使命价值  |  意义感内核新年。我的贡献度，重要性；重视存在感  |  高大上的目标感  |  
|  专业精准  |  在意精确度、用词精准，背诵资料数据一把罩。寡言  |  纠错，矫正，理性  |  
|  创新创意  |  话多常分神跑题、点子多拉不住，不在乎出界想法  |  舞台C位感  |  
|  亲和和谐  |  爱提旧交情、聊软话题多、表情多易亲近；节奏平和  |  攀拉关系找熟识感  |  
|  自主授权  |  动手拍。“我来”。不喜欢过多关心和建议  |  个人型的活动、运动  |  
|  安全踏实  |  “万一、如果”。在乎是否准备风控计划，节奏缓  |  保守度高，非尝鲜型  |  
|  职位地位  |  “我”字使用率高。喜掌控、爱被尊重、层级比较  |  大佬感，进入决策圈  |  
	

<note tip>
会前暖身
形式：咖啡，早点
开场语：how is your weekend? Any good news?

先人后事
</note>



<note>
管理，就是管人性
  * 懒：进步优化
  * 贪：更多奖励
  * 赞：激励鼓励
</note>





<note important>

中外亲子关系

放学三句话

  * 老中
    * 饿不饿
    * 作业
    * 吃完做作业
  * 老外
    * 开心吗
    * 怎么了
    * 怎么做

睡前故事的作用
  * 亲子关系
  * 构建价值观
  * 思考


</note>

===== 三、内在机理-价值观、代际差异 =====


==== “Z”世代 ====

  * 指1995-2009年出生的而一代人
  * 他们一出生就与网络信息世代无缝对接。受数字信息技术、即时聊天设备、智能手机产品影响比较大
  * 又被称为“网络世代”，“二次元世代”


==== Z世代沟通特征 ====

  * 爱话语权，喜欢有表达、发挥的空间
  * 我也是一份子。需要参与的空间
  * 对位差、阶级、自立等边界感比较弱， 不耐听“想当年”
  * 爱聊。私话题比工作更有劲
  * 告诉我“为什么”，不喜为做而做
  * 公开公平透明。讨厌模糊、黑箱
  * 点赞更起劲！及时赞美，肯定。


==== Z世代价值观特色 ====

  * 自信且乐观：认为自己会有美好的未来，这种乐观的背后是他们强大的自信
  * 工作是成长的必需品：工作室生活的一部分，也是自我成长的一部分。但不是人生的全部、大部分
  * 喜欢熟悉也想去远方：不认为旨在一线城市工作才能实现价值。“出去试试看”也有吸引力
  * 工作为自己：工作不是为了应付家人和同龄人的压力，自我成长才是工作的原动力。
  * 工作开心方程式：1、充分的信任；2、向家人朋友般的关系；3、多谢立即、正面反馈.


==== 代际不同 ====

^ 世代  ^ 资深（79之前）  ^ 中坚（80）  ^ 新时代91-/Z世代(95-)  ^ 
| 信息开放  | 封闭管控  | 逐渐开放  | 多元、开放  | 
| 就业环境  | 被动分配，服从  | 多元选择，竞争  | 个体崛起、求新  | 
| 群体特征  | 服从 踏实  保守  | 努力 从众 务实  | 球速 自我 多变  | 
| 互动关键  | 大局 计划 持稳  | 目标 结果 效益  | 平等 空间  求新  | 



==== 配置沟通特点 ====

  * 传统世代
    * 肯定自立或成就
    * 请教倾听观点
    * 计划周全少变
    * 预告风控备案
  * 匹配沟通重点
    * 点赞不同观点
    * 倾听任何提问
    * 凸显任务趣点
    * 给与发挥空间


===== 四、管理激励-有效沟通反馈、行动式赞赏法 =====



员工激励五大方法：
  * 绩效、目标、沟通、榜样、薪酬



==== 反馈的目的 ====

  * 帮助伙伴客观地了解自己
  * 帮助伙伴肯定自己的价值
  * 帮助伙伴发现自己的机会

<note>
Please don't talk about me, please talk to me.
</note>



==== 有效反馈1-2-3-3原则 ====

  * 一定要一起回顾、共识目标
  * 双方对话。而非你一直自说自话，兴师问罪
  * 先反馈出三个伙伴的表现优点
  * 共识三个双方同意的下属改进行动点
	
<note tip>
Take a break when in conversation difficulties:
  * 一对一咖啡
  * 一对多10分钟
  * 一对更多，分头聊
</note>



==== 赞赏法 ====

=== 定义 ===
当对方有具体的行动或产生一定的成效/成果时，你及时给与对方肯定、认同或赞扬
赞赏者必须是
  * 真诚发自内心
  * 基于被赞赏者表现的事实
  * 及时赞赏效力高
  * 提醒：赞赏热情和合宜

=== 肢体表达赞赏 ===

  -行动式感谢：眼神、点头、微笑、握手、击掌、一起鼓掌，拥抱

  - 赞同发言的内容
    * “嗯”，点头，目光交流
  - 肯定内容的价值
    * 拍照记录
    * 做笔记

=== 口头表达赞赏 ===

第一时间赞赏 = 最佳时机
双目=目光注视心理影响
  - 对方能感受你的真诚
  - 对方能知道你是认真
  - 对方能觉得被你尊重

=== 口头及时表达范例 ===

  * 同理他认知对方的付出过程
    * Andy，这xx报告，你一定是花了不少时间分析整理
    * Bill，你手上工作也不少，YY提案书相信你也是忙坏了
    * 这么快开始做ZZ分析报告，Maggie你肯定要牺牲不少休息时间
  * 赞赏他点赞对方的交付成果
    * ED，xx报告完成，你真的帮了我（大家）一个大忙，点赞哦
    * Jane，YY提案书与你之前类似提案相比，我看里面有更多创意和亮点，你真的进步不少，表现很好！
    * Max，钥匙没有你的这份报告，咱们这些对客户后面麻烦就大了，真的太好了，你辛苦了！


<note important>
佛洛依德：人性，最底层的渴望与需求，是被了解和欣赏。
</note>

===== 五、领导激励-主管七种正向领导行为 =====


==== 正向领导者七种管理行为 ====

Brene Brown
  - 设立底线
  - 可靠
  - 负责
  - 保密
  - 诚信
  - 不批判
  - 善良

界限
  * 六大资源
    * 传统：人、财、物
    * 现代：时间、信息、关系
  * 权责奖赏
  * 交付标准

启动，即全体要厘清并同意。不好意思=不行不出=扯皮内耗=合作低效


==== 满足下属内在三大需求 ====

  * 知情权：成员每个人，都有权知道与目标相关的信息、资料、进程与障碍等
  * 建议、选择权：我不止是执行者，我也有话语权，人人可以平等参与
  * 多元差异：无论种族、性别、价值观、沟通偏好、背景等，我都能得到尊重

===== 六、团队激励-激活团队四大原则 =====

|  前进\\ 重过检讨  |  好事\\ 多过坏事  |  
|  众智\\ 胜过独断  |  授权\\ 优过紧盯  | 


  * 企业成功，不是原子有一个好的战略，而是成功地执行战屡
  * 执行战略的能力，主要来自于组织内的员工
  * 员工们收到怎样的对待，他们的技能和综合能力如何，以及他们如何为组织的利益去共同努力，这些才是企业成功的源泉。


==== 团队复盘四大基本原则 ====

  - 一个都不能少。分享：人人都有话语权。
  - 从点赞开始，成员每个人，都知道付出与努力式被看见被肯定。
  - 过程、结果兼具。结果检讨固然重要，但过程细节往往是成败关键。
  - 3：7原则。解决问题重要过不断就则。

复盘的团队氛围是后续伙伴们行动力的关键撬动点，把焦点放在解决问题、集思广益，而非秋后算账。

=== 好事多过坏事 ===

  * 激励团队主要方法之一，让每个人都感受到事情正在往好的方向发展。
  * 领导者一定要让团队意识到事情正在朝好的方向发展，这种正面激励可以把团队带向好士气。
  * 如果营造正向气旋的团队氛围
    * 敲锣打鼓
    * 大小都点赞
    * 公开分享、表扬

=== 众智胜过独断 ===

  * 以人员工为中心，而非事（工作）为中心

<note>
Google：历来成功的团队，只有两个特征
  * 成员繁衍比例几乎是均等的，都是同样的参与感，不会觉得受冷落
  * 成员有高情绪敏感度，关心他人想法和感受，不任意批评，也积极倾听
</note>


=== 营造“心理安全感”团队氛围 ===

  * 相互信任
  * 彼此尊重不同
  * 畅所欲言
  * 成员都很nice，没有架子
  * 无论公与私，无话不谈
  * 彼此交心，交流真实感受


==== 月度一对一会议 ====

  * 以人为中心，而不是以事为中心
  * 25%时间提问，50%倾听，25%反馈
  * 提前约定时间并严格履行
  * 每月至少一次，每次至少半小时


=== 七个好问题 ===

    - 你对部门的发展方向有何看法？
    - 你对你自己和你的团队的发展方向有何看法？
    - 你做的好的方面有哪些？
    - 你在哪些方面还需要改进？
    - 你的短期和中期职业发展目标是什么？
    - 你需要我哪些支持？
    - 你对我本人有哪些建议？


=== 授权优过紧盯 ===

  * 适当授权是激发个人、激活团队的主要方法之一
  * 授权前，主管自我六问
    - What: 什么任务可以授权，风险评估？
    - who：谁？负责此次被授权？
    - why：为什么是他？具体原因？对反更可能反应与顾虑？
    - which：哪些边界、自愿我能授权？
    - when：何时双方面对面沟通授权目标标准要求？
    - how：双方如何检核工作进展？


=== 边界 ===

  * 不能影响到政策，内规。
  * 社会大众观感。
  * 代表权
  * 资源



===== 七、答疑、总结、行动学习 =====

老板只关心结果，但兄弟们希望被看到过程。


如何激励，但不导致过分的加薪要求
  * 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。
  * 及时给与反馈，避免年末开盲盒。
  * 保持记录，可保护：公司，主管，员工。


收获：
  * 欢迎仪式，以人为本。
  * 五官四同。观察，建立共同点。
  * 和团队成员形成双向反馈机制。
  * 关系员工的工作，私生活。
  * 真诚地赞赏他人。
  * 技巧：见人说人话， vs 用心

Ideas
  * Feedback culture。
  * 赞美树。
  * 拉他一把，你才能上一台阶
  * 你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。
  * 杰出的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。
  * 找到人与人之间的联系线。

从对方的内容中，听众要寻找一下的信息线索。
  * 你可以赞美对反钢带额点，请你直接点赞。
  * 你好奇，想多问对方的点，请你马上提问。
  * 指出你们有的共同点，专业，背景，兴趣，爱好，观点，看法。


==== 经理人激励力自评 ====

  * 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见
  * 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导
  * 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议
  * 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见
  * 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/私人、发牢骚⋯.）
  * 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为
  * 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案
  * 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题
  * 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心
  * 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战
  * 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺
  * 我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等）


==== 赋权第一部分：授权前准备清单 ====

授权工作的目标与关键成果 OKR （Objectives and Key Results）内容描述：
  * 该授权工作绩效指标/目标：
  * 达成此次授权工作目标，必须完成之以下几项关键威果任务描述：
  * 完成此次授权工作之资源（主管已经准备提供。请列明）
  * 双方沟週后，被授权人再提出（也经主管同意）之增列资源。请列明
  * 主管授权出之权力（例：代衰权、预算权、人事权、谈判权等等，请具体清晰记录）
  * 被授权人限制边界（以下并未得到主管授权，不得径自采取决定或行动）
  * 其他必须沟通的事项记录（例：横向合作、外部关系、总部联系…）：
  * 你对被授权人的“人才发展计划”是如何规划本次授权是否相关？



==== 赋权第二部分 双方面对面沟通 检查单 ====


^  授权要点  ^  授权沟通内容  ^  双方确认记承  ^  待议记录  ^  
|  激活动能\\ 清晰沟通  | 任务结果，对本/其他部门的影响\\ 任务结果，对你自身的影啊\\ 结果对组织总体使命目标的影响\\ 明确与被授权者沟通以下内容\\ 任务目标指标（数宇化与数值化）\\ 成果表现衡量标准（具体要求）\\ 任务的截点、时间要求\\ 涉及其他部门\\ 其他：  |    |  
|  言明边界\\ 指导方针  | 明确的边界（可为不可为）\\ 可能出现的难趣与障碍、責任范围\\ 指导必要的方向、提点、提醒\\ 倾听下属并答疑  |    |    |
|  双向讨论\\ 可用资源  | 哪些资源提供其自主运用安排：	\\ ~人力/财务/技术/设备/工具⋯\\ 	~内外信息/材料/资料⋯	\\ ~其他：   |    |    |  
|  厘清标准\\ 责任归属  | 确认你对他的评估标准要求\\ 确认向你汇报的方式与频次	\\ 确认双方绩效评估的日期\\ 说明他的直接责任间接责任\\ 其他：   |    |    |  
|  明确奖惩\\ 绩效连动  | 结果达成之后果\\ 结果未达成之后果\\ 奖惩相关内容\\ ~物质奖励\\ ~精神鼓励\\ ~绩效表现影响\\ ~职业规划影响  \\ ~其他    |    |   |
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