20|股权怎么发：为什么高管股权激励会失效？

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我们来继续上一讲高管薪酬的话题，谈谈高管薪酬中最重要的一个组成部分，股权激励。你会发现，股权激励并不是一个特别完美的工具，但是对于高管的激励缺少不了它，这是为什么呢？怎么做，才能做好股权激励呢？


我们团队在2017年发布过《中国股权激励年度白皮书》，当时我们的调查数据显示，有高达87%的非上市民营企业老板认为股权激励有必要或者非常有必要，甚至有60%的被调查者认为做股权激励是紧迫的，如此必要和紧迫，但是数据显示74%的企业还没有做过股权激励。从这个数据你就可以感觉到这些企业对于股权激励焦虑和矛盾的心态。

===== 股权激励为何重要？ =====

而上市公司做股权激励的时候，面对的问题又不一样。上一讲我们提到的高管薪酬过高被批评的问题，主要的原因其实就是股权收入太高了。比如就在前几年杨元庆天价薪酬事件中，大家注意到他的薪酬结构是基本工资占6％，绩效奖金占34％，而股权激励占60％，绝大部分都是股权收入。有些高管的股权收入比例甚至会更高。股权激励为什么这么重要呢？


这里面主要是两个原因。我们讲过高管薪酬可以缓和委托代理的矛盾，其中起关键作用的就是股权。股东知道他们和高管之间存在利益不一致和信息不对称的问题，监督起来又很困难。给高管股权就可以让高管成为股东，也掌握了剩余索取权，这样可以和他们强大的控制权形成匹配，也会让高管站在股东的角度想问题，节省监督成本，所以股权激励重要的第一个原因是，可以缩短委托代理链条。

第二个原因是，股权是个长期激励，可以弥补工资和奖金只是短期激励的不足。越是高层管理者，越需要考虑公司的长远利益，但是短时间内其实看不出来高管做出的管理举措，是不是会伤害长期利益，通过股权激励，他的行为就不能仅仅考虑短期利益，所以股权激励计划也被比喻成“金手铐”，可以把高管锁在公司里，长期陪伴公司发展，是不是很形象？

你可能听说过一句很流行的话，“这是一个人才打劫的年代”。你那边辛辛苦苦培养出一个可以独当一面的高管，他这边用高薪轻轻松松就挖过来，为他所用了。薪酬体系有很明显的趋同效应，也就是说，同一个地区同一个行业，有一家企业用了股权激励，别的企业就很难不用，否则人才就会向这家企业聚集。

那你可能会说，如果要是为了吸引人才，那给现金就好了，工资高高的不也可以抢人了？说的是这个道理，但是有几家不差钱的企业呢？股权激励的好处是，可以帮助企业节省工资成本，因为本质上，它是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。这是股权激励的第三个意义，节省工资成本，应对人才打劫。

===== 股权激励遭受的批评 =====

说起来很重要，但是在现实中，股权激励执行起来，却并不那么尽如人意。

在上市公司里，股权激励除了造成高管薪酬过高以外，在实际执行过程中，经常有这么三个现象会遭到批评：
  * 第一，股价跟高管的努力程度经常关系不大，牛市的时候不干活都能大赚，美国高管薪酬高，其实也是跟这些年美国的股市整体表现好有很大关系；
  * 第二，有些高管在可以套现的时候，在高点卖掉股票转身就离开公司了，自己倒是实现了财务自由，但是公司会受到高管离职带来的工作波动的影响；
  * 第三，很多高管会利用内部人控制的优势，通过内幕交易、操纵股价的做法来取得利益，比如，有调查显示，美国上市公司500强企业用来回购股票的资金就超过了这些企业净收入的一半，就是因为回购股票可以在短期之内推高股价，这样的话用于研发、培训这些有利于长期发展的钱就会减少，这就是典型的“寅吃卯粮”。更可怕的是像安然公司那样，为了股票升值，高管甚至不惜财务造假，伤害中小股东利益，最终导致公司破产。


在非上市公司情况又有所不同。很多公司都发现搞了股权激励后，不但没有形成激励的效果，甚至是起到了反作用。比如我辅导的一家企业，老板开放股权让手下几个副总购买，有的老兄弟家底儿厚，买的就多，新提拔的两个副总家底儿没那么厚，虽然业绩突出但买不了多少，工作积极性就受挫了，而那几个老兄弟手头股权多了，反倒不再努力工作了，反正最后分红少不了自己那一份，就开始躺在功劳簿上睡大觉。类似这种现象很多。

===== 用人力资源思维看待股权激励 =====

你看，股权激励在现实中，经常起不到缩短委托代理链条和长期激励的作用，那为什么大家还都这么重视它呢？不发不行，发了好像也不行，问题到底出在哪里？

股权激励这部好经怎么就被念歪了呢？其实你仔细看，会发现高管股权激励出的问题是可以从两个角度去应对的，一个是内部交易、操纵股价、财务造假这些，是要通过完善董事会、监事会的监督管控职能，以及加强外部的治理力量去应对，它其实本身就是公司治理要解决的问题，股权激励本身不能背这个锅。关于这个角度，我们前面已经说过很多了；另外一个角度是我特别想跟你分享的，那就是股权不是发出去就自动能解决问题了，其实股权激励相关的技术手段也比较复杂，涉及的知识很多，在每个公司里的做法可能都会不太一样，跟公司的创业历史、行业背景、股权架构、老板的价值观、高管本身的诉求和性格等等因素都有关系。但是不管怎么样，要破除股权激励的困局，都需要配合一种很重要的思维，就是人力资源管理的思维。我主要介绍给你五种：

  * 第一种，绩效考核思维。是对于股价受市场影响，往往跟高管的努力程度不相关这个问题，一般采取的方法就是引入人力资源管理中的“绩效考核”思维，我们上一讲也提到过。公司的业绩是跟高管的努力程度相关的，所以要在股权的授予、行权等关键环节设计绩效指标，只有完成了绩效目标才能获得或者套现多少股权，这一方面可以解决高管的努力程度问题，另外一方面其实也可以对冲掉部分内幕交易和操纵股价的风险，毕竟业绩是要完成的。
  * 第二种，价值评估思维。再举我辅导的那个企业的例子，在考核思维的基础上，我还给他们引入了“价值评估”思维。再发股权的时候，必须科学客观的评价每个人的价值，这是一个根据岗位、能力、绩效综合评价价值的方法，然后根据这个价值去确定每个人应得的股权数量，不是有钱就能多买。而对于评估出来价值很高，但买不起那么多股权的高管，怎么办呢？老板可以借钱给他们，或者用其他的融资方式来帮助他们获得股权。
  * 第三种，“动态激励”的思维。在人力资源管理的视角下，任何激励手段都是边际效用递减的，过了一段时间，激励效果下降是非常正常的，所以股权激励要设定期限，过了期限后要重新调整股权激励的方案，持续不断的激活这些高管。
  * 第四种，人才梯队思维。对于高管可能会套现走人的问题，公司要引入人力资源管理中的“人才梯队”思维。其实在股权激励的设计中，都有所谓的等待期、行权期、禁售期这样的时间设定，甚至能够开始卖股权了也不允许一下子都卖掉，还要有个解锁期，一般到了能完全兑现的时候，也都是陪伴公司走过几年甚至更久的了，其实从使用职业经理人的角度，这个时间已经够了，总要允许他们有别的追求。公司这时候应该想的更重要的问题，不是如何去把人留下来，而是万一这个人走了，谁能马上补上来，怎么培养这些人，这样才不会给工作带来波动，所以要形成人才的梯队。
  * 第五种，在整个的激励过程中都需要有管理沟通的思维。很多公司发股权的时候都不重视沟通，但是在人力资源管理工作中，沟通是一个核心工作，比如，需要跟被激励者解释清楚激励的原则和方法，让大家有一个公平的感觉，也知道未来努力的方向，要知道，让被激励者认可激励方案比方案本身更重要；再比如，需要沟通清楚公司未来的愿景，如果被激励者对公司的未来不乐观，其实股权激励也没什么作用。


总之，股权激励的设计，最后一定要落到激励两个字上，现在很多公司做股权激励都是只考虑怎么合规合法，然后把股权当个任务一样发出去，就以为万事大吉了，缺乏人力资源管理的思维，最后的结果很可能是还不如不发股权了。
我来复盘一下这讲的内容。
  * 第一，股权激励可以缩短委托代理链条，是一个长期激励手段。
  * 第二，股权激励是用明天的钱来激励现在的人，是用资本市场的钱来激励本企业的人，这是别的激励工具很难实现的效果。
  * 第三，股权激励引发的负面问题，一方面要靠加强内外部的治理力量去应对，另一方面应该引入人力资源管理的思维。
  * 第四，记住，股权激励的本质是“激励”。

激励是用有限的资源，满足人无限的欲望——用有限对抗无限的时候，规则比什么都重要。

===== 思考题 =====

如果你找工作有两家你心仪的公司，同时给你发来offer，一个承诺高薪，一个承诺薪酬的一半是股权。你会怎么选择？为什么？还有一个问题，是老板视角，如果你是一家不差钱的公司老板，你会倾向用高薪还是用股权来激励高管呢？为什么？
您的足迹: • 18|何为职业化：怎么才算优秀的职业经理人？ • 17|职业经理人：为什么经理总是和老板掐架？ • 34|互联网平台：大数据杀熟为何惹得群情激愤？ • 085讲：组织互赖|怎么看组织的水平
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