30|企业软治理：公司怎样让飘着的价值观落地？

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文化和价值观一直以来都是公司管理的重要手段，但是随着合伙人制度和员工持股的普及，它也进入到公司治理的视野之中，尤其在像阿里、华为、万科这样，大多数员工都可以参与公司剩余分享的公司里，文化和价值观就是公司治理下沉，和公司管理形成交集的重要组成部分，我把它叫作公司的“软治理”。

那么问题来了，“软治理”到底怎么发挥作用？换句话说，企业的文化和价值观，如何才能不仅仅是句口号？该怎么让飘着的价值观落地呢？
===== 先从马云和阿里说起 =====

马云曾经开玩笑说他最不喜欢三类人：上海人、职业经理人和读过MBA的人，但是接任马云董事长职务的张勇是上海人，也是从盛大空降到阿里的职业经理人，占了马云最不喜欢的两个标准。那张勇怎么就成为接班人了呢？除了他展现了自己的能力以外，阿里的合伙人制度也起到了非常重要的作用。

张勇从进入合伙人体系那天，他就不会再被马云看作是简单的职业经理人了，而是一个合伙人，马云是特别看重和依赖合伙人的。合伙人制度在阿里内部有深厚的积淀，从1999年公司创立以来，就一直坚持合伙人的精神。2010年7月，这种合伙人关系正式成为一项制度。在阿里合伙人的资格要求里面，明确规定合伙人必须在阿里工作五年以上，要高度认同阿里巴巴文化，也要做阿里巴巴使命、愿景和价值观的传播者。其实万科对于事业合伙人也是有类似捍卫公司文化和价值观的要求的。

为什么在合伙人体系里这么强调软治理呢？很简单，就像创业者必须要统一价值观一样，事业合伙人是带领公司二次创业的，这个要求当然也不能少。不过，我们怎么知道这个合伙人是不是真的认同公司的价值观呢？也很简单，就是我们在讲创业合伙人的时候提到的抵押。你看，万科的事业合伙人就必须拿出自己的奖金来购买股票，并且奖金三年都不能兑现，跟投的人也必须拿出自己的钱来投资，甚至还要动用杠杆，如果对公司不认同，他是不会选择跟公司走下去的。而事实上，当时万科在决定推行事业合伙人制度的时候，就有九名高管并不认同，选择了离职。

阿里也是对合伙人的抵押提出了很高的要求。比如，要求合伙人任职期间减持股票不得超过40%，任职期满后三年内减持不得超过60%。当然，你可能说，张勇这些合伙人之所以愿意抵押，愿意被长期绑定，是为了利益，不见得真的认同公司的文化和价值观。也是有可能的，但这也是软治理的一个特点，我们只能通过人的行为来判断他的价值观，没有办法看到他真正的内心。做个类比就是，一个坏人如果一辈子只做好事不做坏事，就可以被认为是个好人。合伙人如果只是为了钱，但是他在公司里一直按照公司的价值观做事情，也就可以认为他是遵循和认同价值观了。
===== 让价值观落地 =====

那什么是价值观呢？说白了，就是什么该做，什么不该做的那套标准，公司的价值观对所有的制度和员工行为起到了导向和规范的作用，价值观的共识可以节省管理成本，提高管理效率，碰到事情的时候大家不会争来吵去，可以很快地为共同的目标形成合力，所以有远见的企业家都是从公司规模很小的时候就开始重视价值观了，并且肯定不会仅仅局限在合伙人层次，而是要让软治理下沉到中层和基层的每一个人。重视价值观的共识，会给公司带来实际的利益，我把这叫做价值观红利。在同行业别的公司不重视价值观的时候，这种价值观红利尤其明显，阿里、华为都是吃到了价值观红利的。

但是我在很多公司看到的现实是，虽然想吃价值观红利，但是在公司里面价值观只是个摆设，飘在空中，根本没有起到作用。所以很多人在提到价值观的时候，都是很不屑的。怎么能让价值观真正落地呢，也就是让它能切实影响到公司方方面面呢？我建议公司可以从三个角度用力，就是成文化、制度化和形式化。

先来看“成文化”，就是把价值观提炼出来，落实到文字上。初创公司的价值观往往都是靠领导人的魅力来支持，在公司中口口相传，但是公司规模稍微大些，价值观的传播可能就会走形。任正非早在1995年就发现如果华为公司想要继续健康发展，必须要做到价值观的成文化。他请了我们人民大学的六个前辈学者，用了三年多的时间，改了九稿，完成了中国第一个现代企业文化文本大纲，《华为基本法》。当时华为一共列出了七个核心价值观，其中像“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”这样一些话，到20多年后的今天仍然深刻影响着华为的各项经营策略和管理制度。

一个值得思考的细节是，就在华为基本法写完的时候，任正非说，基本法的使命已经完成了,可以锁在抽屉里了。这是什么意思呢？因为任正非认为价值观形成的过程比结果要重要，他和高管们都参与了基本法条文的讨论、修改，经历了那么多稿以后，基本法的思路已经融入所有管理者的思想里了。你可以看到很多公司价值观的产生都是人力资源部门或者是党群部门编的，顶多老板拍板通过一下，就算成文了，也是没有意义的。公司上下一定要清楚，价值观就是公司的业务模式和管理制度，所以在讨论的时候必须要围绕具体的业务和制度，也就是说，华为的价值观从提炼成文的时候就是落地的。

马云也是一样，他在阿里巴巴成立了短短两年后，就把通用电气的关明生挖过来，帮助他建立公司系统的使命、愿景、价值观，也是大家一起讨论，核心价值观从最早的九项，到后来的六项，马云喜欢武侠小说，给这六项价值观起了个名字叫六脉神剑。就在马云2019年卸任董事长的时候，阿里巴巴还推出了新的六项价值观，就是新六脉神剑，这回的价值观出台更加重视共识的过程，一共举行了5轮合伙人专题会议，发动了海内外9场讨论；对全球各事业群不同司龄、岗位、层级、年龄的员工进行调研，得到的建议反馈近2000条，修改过20多稿，最终正式出炉。所以你看，这个成文化可是不容易的。

再来看制度化。光有价值观的提法还不行，还要有让价值观落地的制度。还是看阿里巴巴他们就把看起来很虚的价值观和员工考核制度直接挂钩，价值观考核的分数会占到员工综合考评分数很高的权重，价值观考核的标准都有具体的行为来描述。比如，团队合作这条价值观很多公司都有，但是如果问怎么做算是团队合作，很多人还是回答不出来，所以价值观是飘在空中的。但是在阿里，团队合作的行为描述里面有一条就是，决策前充分参与团队讨论，决策后无论是否有异议，必须从言行上完全予以支持。你看，通过考核，价值观就落地了，直接会影响到员工的行为。你可以看到阿里新的使命、愿景和价值观的提法，尤其你可以注意六脉神剑里面的行为描述，就是帮助价值观落地的。

制度化之后的价值观，可以让人先遵循，再认同。遵循着遵循着，慢慢就会认同了，就算不是真心认同，行为上符合价值观也没有问题。现在很多公司的问题都是大家连怎么做才算认同都不知道，当然也就很难落地了。

最后来看下形式化，也就是把价值观通过可视化的做法展示出来，比如阿里著名的集体婚礼，华为为了反腐败搞的高管宣誓，除了这些仪式类的形式，还可以通过讲故事、办活动、树榜样、搞团建，甚至是办公室的环境布置，还有一些小物件儿都可以来落地价值观，比如在阿里连续工作5年以上的员工佩戴橙色胸牌，和别人的颜色都不一样了。类似的方法很杂很多，公司可以尽情地发挥自己的想象力。

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阿里“新六脉神剑”（图片来自网络）
===== 价值观的维护 =====
价值观有一个很重要的特点，就是这座大厦需要精心的打磨，建起来不容易，倒塌却是分分钟的事儿，所以必须要精心维护。维护价值观有两个关键点：第一是制度化以后只是做到了有法可依，还不够，一定要做到有法必依。阿里巴巴在2011年就有1000多名中国供应商因为涉嫌欺诈被终止服务，CEO卫哲也引咎辞职，都是由于违背了客户第一和诚信的价值观。如果当时阿里不下重手处理这事儿，价值观说得再漂亮也是不会服众的。

维护价值观的第二个关键点是，领导人必须以身作则。联想公司为了让大家开会不要迟到，从1990年开始就设立了迟到罚站的制度，还不是随便站站，而是主持人会停下会议，大家一起看迟到的人一分钟，很尴尬。总有老板跟我说，这个制度好，想回去复制，我经常说你复制不了，这些老板还说，刘老师，这么简单的制度有什么复制不了的。我的回答是因为我了解你，都能想到，这个制度复制回去第一个迟到的就是你自己，而对你自己制度往往是例外的。在联想早年，柳传志也因为迟到被罚站过三次，这个制度就立住了，不能迟到的价值观也就立住了。

我来做下简单的复盘：
  * 第一，文化和价值观的软治理，本质上就是公司治理下沉。
  * 第二，让文化和价值观落地，可以从成文化、制度化和形式化三个角度去用力。
  * 第三，维护价值观需要有法必依，也需要领导人的以身作则。

最后我想跟你分享一下阿里巴巴在推出新六脉神剑的时候，马云的一段话：阿里历史上最重要的决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。未来二十年，阿里应该也必须，坚持我们的价值观而与众不同。”


===== 思考题 =====

中国目前处在历史上价值观最多元化的一个时代，很多人对于推动价值观共识也有不同的观点，严重点儿甚至会被人说是洗脑的做法，比如马云支持996的观点就引起了很多的批评。你认为在今天这个时代，公司推动价值观的共识的时候需要注意些什么呢？
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