31|普惠制陷阱：全员持股到底是福利还是激励？

本页面只读。您可以查看源文件，但不能更改它。如果您觉得这是系统错误，请联系管理员。
====== 31|普惠制陷阱：全员持股到底是福利还是激励？ ======
{{audio:20210308_liusongbo:20210308_Liusongbo_31.mp3}}

这个模块一直在说公司治理下沉，如果下沉到最底端，就是普通员工都可以拿到股权分红了，有很多公司在这方面是非常大气的。往往就是我们经常提起的“别人家的公司”。比如像腾讯公司的微信团队，工作满一年以后都被授予了股权；在星巴克，只要符合一定任职时间的员工、甚至实习生都可以参加著名的“咖啡豆”期权计划。这些做法往往被叫作全员持股，叫“全员”，并不见得每个员工都一定是股东，而是指每个员工都有机会成为股东，并且确实持股的普通员工人数也都非常多。

沿着我们之前的逻辑，可以说这是人力资本和货币资本在博弈中取得了更大范围的胜利，应该是个好事情。但是我在有些这种公司里面看到的实际情况是，员工常常把这些股权只是看作一项福利，并没有因此更加积极的工作。有个员工亲口跟我说，公司给他股份就是想忽悠他努力工作，其实那点儿股份他根本就看不上。而且像乐视当年也是全员持股的公司，并没有因此就带来公司的繁荣。为什么全员持股这样的好事情，在有些公司没有发挥激励作用，甚至员工还看不上呢？
该怎么才能让全员持股发挥它的作用？
===== 双因素理论 =====

想要搞清楚这个问题，我们先引入一个理论，就是组织行为学家赫茨伯格提出的双因素理论。这个理论认为激励员工的因素分为两种，保健因素和激励因素。像工作条件、人际关系、基本工资、福利这些因素都是保健因素。当这些因素恶化的时候，员工会对工作产生不满，但是当这些因素很好的时候，员工只是会消除不满，并不会因此更加积极的工作；

激励因素包括像被认可、被尊重、自我实现这样一些更高层次的因素，这些因素是会让员工产生更多的工作满意感，促使他们积极的工作，比如说奖金就是自动带着绩效被认可，员工被尊重的内涵，所以会激发员工的积极性。所以当我们问，全员持股是福利还是激励的时候，问的其实是，全员持股的时候，员工会认为手里的股权到底是保健因素还是激励因素。

为什么在不少公司里面，全员持股很容易被看成是福利呢？很简单，第一个原因是全员持股是普惠式的，只要待够时间，大家都有，拿到股权也没什么特别的；第二个原因是，股权的获得和兑现往往跟绩效关联度不大，员工表现好或者不好没什么影响，自然也就不会积极；第三个原因是，既然是全员，人就很多，而股权资源有限，这样分到每个人手上钱就很少，这就是激励不足，甚至有的员工还会抱怨股权少，反倒形成了负激励。
===== 华为的虚拟股权怎么做到激励效果的？ =====

这对于很多公司来讲，尤其是人力资本为主的高科技公司来讲，还真是个两难，一方面因为同行企业都在给员工股权，员工持股变成行业标配，不给员工股权就留不住人，另外一方面，给大家发股权好像也没有太大激励效果。你看，不给还不行，给了还没用，股权越来越成为一个典型的保健因素。那么，有没有什么办法，让这个保健因素成为激励因素呢？我们来看看华为是怎么做的。

1990年，华为第一次提出内部持股的思路，当时给员工参股的价格是每股1块钱，以税后利润的15%作为股权分红。这其实是一种内部融资的方式，增加了公司现金流，而且也绑定了创业团队。

进入到2000年以后，华为经历了第一次经济寒冬，员工的股权被调整成虚拟股权，也就是在原来分红的基础上，把公司净资产的增值部分也拿出来和员工分享，但是员工没有投票权，也不能转让和出售。本质上这还是一种超额利润分红的做法，利润好的公司是可以借鉴的。华为的股价也从每股1块钱变成按照净资产定价。华为还设定了4年的期权行使期限，每年兑现额度是1/4。这一阶段，华为的激励从90年代的“普惠”原则向“重点激励”转变，核心骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。

到了2008年，全球金融危机爆发，华为又进行了大规模配股，根据不同级别员工设定了配股上限，所以也叫“饱和配股”，不少老员工因为持股已经达到上限，没有参与这次配股，给新员工的持股留下了空间。要调整饱和率的上限，最直接的办法就是调整职级，要成为“奋斗者”。华为也出台了很多具体措施去识别奋斗者，有资格参与配股的员工要和公司签订“奋斗者协议”才能获得股份。当时华为的一位女员工因为家庭原因拒绝被调往国外，她就不再是奋斗者，也就失去了配股资格。

2013年以后，华为又设立了TUP计划，Time Unit Plan，时间单位计划，员工可以在5年之内享受分红权，5年后享受一次净资产的增值权，然后全部清零，按照条件重新配股。这就彻底解决了老员工“躺在功劳簿上睡大觉”的问题。

总结一下华为虚拟股权的几个特点：

  * 第一是典型的全员持股，工作一定年限以后的员工都有机会配股，只要签订奋斗者协议，就可以享受股权，所以华为的持股人数非常多，按照2019年的最新数据，18.8万名员工，一共有9.7万人持股，任正非本人的股权比例只有1.01%，其余的都分给了员工。
  * 第二个特点是，虽然人多，但是在早期普惠制之后，华为越来越强调以奋斗者为本的价值观，配股要跟员工的工作绩效、工作态度、任职资格、级别等等因素挂钩，任正非特别强调要让员工之间形成差距。他承认人的差异性，允许公司里有一部分人不是积极的奋斗者，想每天按时回家吃饭，可以理解，但是分配上要向积极的奋斗者倾斜，只有积极的奋斗者才能分享公司的价值剩余。
  * 第三个特点是，虚拟股权的收入占到员工的收入很高的比例，一般华为员工的工资、奖金和股权收入是各占1/3，级别越高，股权收入占比越高。这么大的一笔收入，是任何员工也没有办法忽视的。也正因为如此，有资格签订“奋斗者协议”的员工，很少有放弃奋斗者资格的。
  * 第四个特点是，为了避免部分员工只想凭着股权收入混日子，也为了避免股权激励的边际效用递减，华为会不定期调整股权的分配方法，动态设计股权模式。

好了，你现在应该明白华为是怎么把全员持股变成激励因素了，全员持股的一般问题是钱少、普惠、跟绩效关联不大，而华为的全员持股是钱多、向奋斗者倾斜、跟绩效强相关，而且还会做动态的调整。
===== 持股与激励的不同 =====

其实严格来讲，员工持股和股权激励是两个不同的概念，员工持股往往是开放股权让员工购买，可以看成是员工的投资行为，惠及人数往往很多，但是股权激励特别强调要跟员工业绩挂钩，往往是侧重高管和核心员工。华为的做法是在员工持股的基础上，强化了股权激励的做法，把员工持股和股权激励的优点做了结合。

我把任正非叫作“有情怀的务实主义者”，情怀和务实这两个词是同等重要的，只务实会流于功利，但是只有情怀会太过理想主义。学习任正非到底要学习他的什么？情怀吗？除了任正非，你还见过几个老板有把自己的99%股权分给员工的胸怀和格局，这种情怀实在是太难学了。

不过我确实也见过这样的老板，还不止一个，比如我之前提到过的河北黄骅信誉楼的老板张洪瑞，这也是一个非常值得尊敬的老人。不过他的做法和华为又不太一样，信誉楼3万名员工，有7000左右员工持股，这对于没有持股的员工是有激励的，但是持股员工的股权数量是不跟绩效挂钩的，同样级别的员工持股数量也差不多，并且没有动态的调整机制，这就是比较典型的保健因素了。

同样的情怀，做法不同。你会发现我们上一讲谈到的价值观就很重要了，华为的价值观是“以奋斗者为本”，“绝不让雷锋吃亏”，就算是全员持股也要做成激励要素。而像信誉楼的老板也有分享的胸怀，把员工持股做成保健因素其实也是可以的，那就把它看作是福利，起到保健因素的效果就好，不要指望有太强的激励因素的效果，以后员工不积极的时候，老板也不要抱怨，不要觉得受到伤害，就没有任何问题了。换句话说，如果企业家想全面学任正非就多学习他在情怀基础上的务实主义，学习他“以奋斗者为本”的价值观，和他把福利变激励的思路；如果企业家只是想学习任正非的情怀，把股权当成福利发，也没问题，但是对可能的效果要有心理准备。

我来做个复盘。
  * 第一，全员持股是人力资本和货币资本在博弈中取得的更大范围的胜利，但实际情况是很多公司都把激励做成了福利。
  * 第二，如果让员工持股发挥激励作用，可以学习华为的设计：向核心骨干倾斜、跟绩效建立强关联、股权收入高占比
  * 第三，到底是把员工持股做成激励还是福利，需要结合企业的价值观。我们知道未来是合伙人时代，但这并不意味着普惠制就是最佳选择，你要知道，周围值得跟你合伙的人永远不会超过20%，还有80%的人也不想跟你合伙



===== 思考题 =====

这讲提到的全员持股，是员工参与剩余价值分配到极致了，但是我们没有说到员工掌握控制权到极致的问题，也就是员工可以通过投票民主决定公司的大小事务，甚至是员工选举CEO这样的做法，像信誉楼就是这样设计的。请你思考一下，从历史和今天的实践来看，类似员工合作社这样的员工自治模式都没有成为主流的商业组织模式，你觉得主要原因是什么？随着人力资本越来越重要，这样的民主管理模式有可能在以后取得成功吗？为什么？
您的足迹: • 24_03携程_以小博大的收购 • 38_02加餐丨iphone十年_它如何一步步改 • 27|员工共决制：员工如何强势参与公司治理？ • 30_05电子游戏简史丨游戏机市场的现状 • 32_05elon_musk丨为什么要创办特斯拉 • 04_同理心训练_怎样理解愤怒与恐惧 • 13_05麦当劳_一笔中国交易与麦当劳的未来13分17秒
搜索

导航

打印/导出

工具

QR Code
