004讲：识别机会窗口｜借势破局

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===== 004讲：识别机会窗口｜借势破局 =====
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前面讲破局的时候，不知道你有没有留意，之所以有“破局”这一说，就是因为我们有目标。其实每个人心中都有一个目标，有的人目标小一点，近一点；有的人目标大一点，远一点。但是，无论大小、远近，很多目标光靠我们自身的力量是无法达到的。这就是我今天要和你分享的内容：要善于借势破局，做到事半功倍。

在管理学上，“势”叫做机会。中国人常讲“顺势而为”，就是指要有效地利用和把握“机会”。今天，我要和你分享三点内容。

  - 我们为什么必须要借势？
  - 我们如何借势？
  - 我们如何把握趋势？

==== 1、为什么必须学会借势 ====

首先，我要申明的是，我不否认努力，很多人会把借势和自身努力对立起来，但我个人认为自身的努力属于资源准备，是必须要做好的功课，跟借不借势没关系。有一句话叫做：没有人可以随随便便成功，这一点我同意到不能再同意了。但我要讲的是，同样的资源，如果配合上不同的外部环境，也就是不同的趋势，你是逆流而上，还是顺势而为，结果相差太大了。这一点，无需多说。

早年间我用功的时候，曾经背过《新概念英语》的一篇文章，现在分享给你。文章中说，每一艘横渡太平洋的船，都会跟着一些小的信天翁。信天翁随船飞行，有时一飞就是一个小时，但你几乎看不到他们扇动一下翅膀。这是为什么呢？原来这些信天翁是借助船体本身所带来的气流，靠滑翔来飞越浩瀚的太平洋。如果信天翁不懂得借势，它们根本无法坚持那么长距离的飞行。

文章给出了另外一个例子，鹧鸪鸟。鹧鸪鸟，是完全靠着自己的肌肉，挥舞着翅膀飞行的，所以它们很难飞行太长的距离。作者说，有时我们还可以捡到因为飞得筋疲力尽而掉在地上的鹧鸪鸟。为什么？就是因为鹧鸪鸟不懂得借势，所以才飞不远，不要说飞越太平洋，就是飞出一片山林都不容易。好像有一种“一山一鹧鸪”的说法，就是描述鹧鸪鸟只会守在自己的一亩三分地上。

这篇文章当时给了我很大震撼，也给了我很多启示。这里面包含了人生和企业发展的一个大道理，就是：为什么大家的出发点相似，但结局的差异竟如此之大。一个非常重要的原因，就是不同的人、不同的企业把握机会的能力是不同的。能做大事的人和成功的企业都不会只靠自己的蛮力，而都善于借助外部的力量。
==== 2、如何借势 ====

下面，我和你分享的沃尔玛的案例，就是一个“借势破局”的好案例，非常值得你好好研究。最近，社会经济变化和技术发展的速度非常快，每一个人、每一家企业都需要做好顺应趋势的准备。

在沃尔玛出现之前，美国的零售业已经形成了一个很好的布局。当时业界有一个基本共识，就是：开一家折扣商店，必须要开在至少有10万人规模的城镇，否则就没有办法保持价格的低廉，也就没有办法盈利。但是，美国有10万人的城镇里，基本都开了像K-Mart之类的商店，竞争非常激烈。

那么，这个时候的沃尔玛还有没有更多的发展机会呢？沃尔玛把眼光放向了更小的市场，比如一两万人的市场。说形象一点，就是不在县里竞争，而是下沉到镇一级的市场。但镇里没有10万人的规模，多则只有五六万，少则才一两万人，如果在一两万人的镇级市场上开店，客户就会少很多，成本就会更高，根本不可能盈利。但是，这个时候沃尔玛看到了一个趋势，也就是一个机会，那就是卫星技术的应用。

当时，沃尔玛已经能够在单独的一家店里使用条形码技术来管理库存和物流了，这些都是借势破局所必需的“正资源”，但是如果没有办法把分散在各个店里的条形码系统联系起来，就没有办法破局。用我们熟悉的一句话，就是万事俱备、只欠东风。而卫星技术的应用，就是这一股东风。沃尔玛率先看到了东风，也抓住了东风。

于是沃尔玛对自己作了个新定义：沃尔玛从此去镇上开店，而且不再是一个个分散的“单店”，而是一个按区域组织的“商店网”。也就是说，沃尔玛布局镇级市场的时候，它不再用10万人对应一个独立商店的角度想问题，而是把总数300万人的一个区域看成是一个思考单位，这个区域如果有100个小镇，就布一个“由100家商店组成的零售网络”。要是没有卫星技术的应用，这个“商店网”的概念是不成立的，因为你没办法让100家商店即时联络，共享信息，统一调度，你的成本就降不下来。而有了卫星技术，你就可以用“商店网”的逻辑去开店，如果这个时候你还停留在必须满10万人才开店的逻辑，就不能抓住这个趋势。所以，沃尔玛及时改变了自己的资源定义，像信天翁一样抓住了“卫星技术”这个大气流，这就是借势破局。沃尔玛按照新思路完成布局之后，100家店对应300万人，单店所对应的人口也从10万人降到3万人。

在新的“商店网”的概念下，沃尔玛还实现了单店的盈利，这是为什么呢？因为占领了镇一级的市场之后，总顾客规模一下子大了很多，从上游进货可以进行更大规模的商品采购，和供应商谈判能力的加强，就大大降低了采购成本，低价折扣的力度就可以更大。

另外更重要的是，有了100家店，物流和仓储网络就可以重新规划。原来的店面比较少，距离远，运输效率常常比较低。现在店面多了，物流配送的路线图就可以更加优化，比如送货的时候满车怎样走，回来的时候空车又可以顺路进货等等。毫无疑问，这些因素都可以让物流更加高效，随之而来的就是成本的大幅下降。

总之，沃尔玛今天火成了这样，其实就是因为当年抓住了一个黄金机会，一下子把摊子铺开了，然后再不断迭代。而且还因为沃尔玛先进入了镇一级的市场，把黄金位置都占了，后面的人基本也就没有机会了，这个叫做“先动者优势”。
==== 3、如何把握趋势 ====

好，讲完了为什么要借势，以及沃尔玛借势破局的案例之后，我下面讲最后一个问题，就是如何去把握趋势。

如何把握趋势，关键在四个词：审视、准备、辨识和行动。先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，最后再行动。这有点像鱼鹰抓鱼，要抓到最佳的时机，讲求的是准和快。前面都先蓄积力量，然后静静地等待，在最好的时点上出手，抓住机会、有效切入，最后取得成功。

最经典的例子就是乔布斯，乔布斯重回苹果之后，他先是扭转了公司业绩下降的颓势，但之后的几年，他一直处于一种蛰伏的状态。有人问乔布斯为什么没有动作？乔布斯回答说，我在等机会做下一件大事，现在时机不到。这就是等待“机会窗口”的来临。所以，乘势而起、破局而出，关键是要赶对节奏。在机会窗口出现时，要能够把所有的资源都恰到好处地利用起来，及时出击、一举成功。

刚才我提到一个概念“机会窗口”，辨识机会窗口是一项很复杂的技术，很难三言两语讲清楚，所以我今天特意为你准备了一段关于时机把握问题的文字，推荐你阅读（在课后），希望能够给你一点启示。

如果你想要一个简单的方法，现在和你分享一个，也许对你有用。建议平时你除了自己多注意发现隐含在环境变化中的机会以外，还要注意盯住“大块头”，盯住“大块头”就是最简单的方法，为什么？因为大公司通常都会有专门的人员去研判趋势，比如要是国家出台一个政策，最先抓到政策信息，解读趋势的一般都是大公司，大公司会先知先觉，先动作，先受益。如果你比较小，就要学习信天翁，懂得跟住大公司这条横渡太平洋的船。做企业如此，做人的道理也一样。

==== 课后思考 ====


请你找到身边一个成功的人，看看他（她）是怎样抓住机会、一跃而起的。

==== 推荐阅读 ====

=== 掌握最佳行动时机： ===

时机管理能力，可以简单用一个问句总结：“何时？”何时推出新产品、进入新市场、收购新公司、投资新科技、重整旧有组织架构、执行既有策略计划，或者另辟蹊径？何时是最佳行动时机？关于最佳行动时机，指挥家雷纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）如此形容：

指挥下手的最佳时机，只在一瞬间。下手前，乐团必须就定位、乐手必须做好准备，指挥必须凝聚气力、贯注意志于眼前曲目：要等到台下闲谈间歇、最后一声咳嗽终止、节目手册不再被翻阅、乐器全悬于空中蓄势待发之时，蓦然出手。一秒之差，都是太迟。

伯恩斯坦之所以熟于掌握时机，在于他清楚了解演奏开始之前，当下时间运行的模式——演奏开始前，场内气氛与张力不断攀升，只待适当时机一泻千里。

许多主管面临时机问题时，典型地会想到速度，以为就是要快速采取行动、打击竞争对手。当然，抢得先机的确能带来竞争优势，但这样的命题有下列前提：

  - 当“领先者”的形象相当重要时；
  - 当“学习与经验”相当重要，且难以模仿时；
  - 当“顾客忠诚度”相当重要，顾客容易一试成主顾、不再考虑其他竞争者时；
  - 当抢得先机可以掌控稀少资源，或是独占市场利基时；
  - 当抢得先机可以及早巩固与供货商和经销商关系，取得成本优势与优恵待遇时；
  - 当早期、具规模、无法逆转的投入，能吓阻竞争者进入同一市场时；
  - 当采购方更换供货商会带来高转换成本时——一间公司一旦已经为了适应供货商的产品而注入相关投资，便不会经易更换供货商；
  - 当抢得先机就能结束游戏、成为赢家时——有时候，竞争者之间会有所共识，由于持续竞争对各方都有害，因此有任何一方胜出时，便须停止竞争。

但是有时候，等别人身先士卒，会是更好的策略。譬如说：

  - 当你稍后可以迎头赶上时——一间公司在制造、营销、经销上可能具有特别长处，因此可以快速追上领先者的脚步。这样的公司有足够的余裕，让其他公司身先士卒，负担教育顾客的责任、承担摸索与犯错的风险，然后再参考对方心得，快速赶上。
  - 当市场上充满不确定性时——有时候，暂缓行动、等待市场准则浮现，静盼相关风险明朗。
您的足迹: • 你想不想成为一个很厉害的人？ • Slide 11-20 • 00|欢迎词：让我们一起学会学习 • 005讲：涟漪效应｜破不了的局 • 004讲：识别机会窗口｜借势破局 • Slide 1-10 • Slide 21-30 • Slide 31-40 • 第19期-2|做时间的朋友，贪天功为己有
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