005讲：涟漪效应｜破不了的局

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===== 005讲：涟漪效应｜破不了的局 =====
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前几讲，我一直和你讲成功破局的故事，可能会让你误以为学习管理学可以破掉所有的局，但我今天要告诉你，有些局是很难破掉的，特别是，自己给自己做的局。

为什么这么说呢？因为所有的管理工具和管理方法，都是一把双刃剑，既能解决问题，也会带来新的问题。所以管理工作，很难一劳永逸。大约20年前，我与河南建业的董事长胡葆森先生聊天，他问我说：“向东，你说说管理是什么。”我说：“管理就是个力气活。管理工作，本质上就是要不断地破局，你要防止上一个阶段自己的招法，给下个阶段的自己留下一个新困局。”
==== 1、涟漪效应 ====

我就和你分享一个这样的困局：用关系进行管理的困局。

很多企业都习惯用关系作为管理的手段，在现代管理学界，有一个新词叫“GuanXi”，是一个用拼音创造的“英文词”。以前老外用relationship或者connection来翻译“关系”这个词，但后来都觉得不足以准确描述中国人这个独特的概念，所以，专门重新造了一个词，老外给“关系”的定义是：中国人在生活和生意中，要建立和维系的人际网络。

那么，关系和“破局”又有什么关系呢？

我先从一个人说起。费孝通先生，他是上世纪一位大社会学家。费老最有名的一本书叫做《乡土中国》，在这本书里他把中国人的社会关系比作一种“涟漪效应”。

“涟漪”，形象地说就是把一块石头扔进水里，平静的水面上会产生出一圈又一圈漂亮的波纹。波纹，用文绉绉的话来说，就是“涟漪”。费孝通先生认为，中国人的社会关系，就是这样一圈圈围绕着一个中心展开的。所以，这种现象就叫“涟漪效应”。而位于中心点上的，就是每一个活生生的人。从某种意义上说，中国人是一人一涟漪。

中国人想事情都是以自己为中心的，考虑一切事情的出发点都是自己。所以，每个人都是引发涟漪效应的中心，每个人都有自己的涟漪，有自己远近不同的圈子。远近不同，也就意味着亲疏关系不同。我们有时候讲，“亲戚有远近，朋友有厚薄”，说的就是这个意思。总之，涟漪效应是对中国人关系一个很好的概括。
==== 2、关系的局 ====

中国人基于关系的人际交往逻辑，实际体现在很多组织内部。在组织内部，存在着很多像“涟漪”一样的关系圈：哪些人亲一些，哪些人远一点。组织里的人都知道，对于领导者来说，如果自己的人特别少，是很不好做事的。圈子近的人，一定要坐到重要的位置上，自己才会感到安全。如果一个领导在台上讲话，台下坐着的人没几个认识的，哪怕你大权在握，心里也会有一种孤独感。

所以，在中国人的组织里，下属会强调领导对你好不好，领导也会格外去辨别哪些是亲信，哪些是外人。

在西方的企业里，虽然也有公司政治和裙带关系，但更多的时候，主流文化还是靠业绩说话，强调从业绩的角度来考核下属。这一点在美国企业中非常典型，上司和下属之间的关系比较多地还是基于工作层面。而中国人就更在意下属是不是自己人，虽然工作表现也很重要，但在很多时候就相对次要一些。

这会导致两种情况：
  - 上级对下属的评价会因为是不是亲信而有所区分。就像我们常常说的：说你行，不行也行；说不行，行也不行。为什么评价会差异化？就是因为亲疏不同；
  - 在用人和分配资源上，信得过的人和信不过的人在机会和待遇上是不一样的。亲信通常会被分配到更多、更好的资源。
==== 3、为什么说它“破不掉” ====

下面我要讲的观点，你可能不同意，但没关系，因为管理学的很多内容都充满了争议。我个人认为，上面所讲的“上级对于下属不公平”的情况，也许很多人都遇到过，有人会觉得这是个别现象，但我认为实际上是普遍现象。而且最为吊诡的是，人人都讨厌的事情，人人都在做。

比如，你问一个经理人，企业里如果到处都是亲情关系，对企业的长远发展是不是有利？回答一定是否定的，他会说当然不利，企业就应该任人唯贤，而不能任人唯亲。但在实际行动中，每个人都会倾向于选择自己比较熟悉和信任的人。因为用所谓的“亲信”做事，会有更好的感受，从某种意义上来说就是一种安全感。所以很多头一天自己做下属时还非常反感的事情，第二天自己做了上级又都会立刻亲手去做。

这就是我们的关系文化导致的结果。这种关系文化，为领导者和老板设置了一个非常难以破掉的困局。

这个局破不掉，组织就会出问题。因为下属会格外想成为离你最近的圈子里的人，所以他会假装“忠心”、假装跟你有相同的价值观来骗取信任，会努力把自己打造成“亲信”的模样。这就是为什么在有些组织里，阳奉阴违，讲好话的人特别多，至少是从来不说坏话。而那些有点本事，恃才傲物的人，因为自己有能力而不屑于做这种事，在组织里就会越来越边缘化，甚至很难立足。最后的结果就是组织的价值观非常不稳定，只有业绩坏的时候，才会重视真正有能力的人。

关系困局里最危险的就是：很多时候你以为的亲信，不是真正的亲信，而是演出来的。

我认识一个大企业的老总，他培养了很多人，但55岁那年他突然中风了。几乎每一个他信任的亲信都到医院去看了他一次，但看完这一次，不少他自认为是铁杆亲信的人就再也没有来过。因为第一次来，主要是看他短期内有没有好转、恢复工作的可能，因为他快到了退休的年龄，如果短时间内没有恢复工作的可能，也就不需要再来了。他原来非常信任的人，这个时候都弃他而去了。反而是那些因为不断做事、不断遭到批评、以前他认为在他圈子里比较远的人，一到北京来出差，就到医院来看他，让他深受感动。后来他和我说：“老祖宗讲的‘人心险于山川’，真是太对了。”

总之，中国人成事靠关系，你我都一样，一旦当了领导，都会用比较熟悉和信任的人，以期望组织因关系而运作得更有效率，同时也会更放心。但就是由于这种基于关系和信任的亲疏文化，才形成了难以破掉的困局。
==== 4、三种有害亲信 ====

那么，怎么破掉这个局呢？有一位西方管理学者总结说，要识别和防止出现三种非常有害的亲信。

  * 叫做“应声虫”下属。这种下属会不断去揣摩上意，然后事事呼应你，你稍稍有点想法，他马上就歌功颂德，让你感觉自己很了不起。
  * 叫做“隔离者”下属。他会有意让你脱离群众，把你和下面的真相隔离开。你只能听到那些对他有利的信息，而所有对他不利的东西，他都不希望传到你的耳朵里，也就是说，你能得到的信息是被他过滤过的。
  * 叫做“夺权者”下属。这样的下属，目标是夺权，他看着是在执行你的命令，但暗中却在培养自己的亲信，一方面讨好你，一方面在拉拢别人，然后等待时机、夺取权力。

那如何防止出现这三种下属呢？我不像西方管理者这么乐观，我的建议是尽量树立“业绩文化”，来对冲掉“关系文化”。因为关系文化也不是毫无价值，它在某种程度上，能帮助你提高信任度，提高组织的效率。当然也会形成很多问题，怎么处理这些问题？可能最有效的方法就是多一点业绩文化。

在关系文化的社会里，各种坏“亲信”充斥在组织里，完全是正常的，但要防止这种情况发展到无法收拾的局面，让组织病入膏肓，要通过业绩文化让那些真正有本事的人能够凸显出来。

如何彻底突破这个困局，我没有办法，这就是我一开始说的，不要以为你能破掉所有的局。

==== 课后思考 ====


用你自己做圆心去画一个涟漪图，再以你上级、下属和工作伙伴为圆心画涟漪图，仔细研究一下这些互相交叉的圆圈，说不定你能看出点什么。
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