Upward and stakeholder management

本页面只读。您可以查看源文件，但不能更改它。如果您觉得这是系统错误，请联系管理员。
====== Upward and stakeholder management ======


===== 课程目标 =====

  - 评估你与上级/关键利益相关者目前的关系，并采取具体行动进行优化。
  - 制定策略以更好地了解上级/关键利益相关者的目标、期望及其偏好的工作方式。
  - 借助有效的沟通技巧与上级/关键利益相关者建立更高效的工作关系。
  - 掌握应对棘手上级/关键利益相关者的策略与方法。

===== 向上管理 =====


==== 了解关键利益相关者 ====

我们做事都要先了解谁是我们的关键利益相关人，能得到对方的支持，才能事半功倍。在组织中，你的直属上级是你重要的利益相关人。

提议 = 决策者 x 专家评估者 x 拥护者 x 受益人

你需要了解关键利益相关者：
  * 力量和影响程度（Degree of power and influence）
  * 个人决策风格
  * 他们面临的困境
  * 你在他们心中的信誉


<note>职别和影响力：核心圈（掌握结果）>政治圈（让事情发生）> 看事情发生 > 不明所以</note>


<note tip>Partnership = Understanding + Relationship</note>

==== 定义 ====

向上协作是一个过程，在此期间，你需要主动完成以下任务：
  * 基于彼此间的尊重和理解构建良好的工作关系。
  * 有意识地朝着达成一致的目标而努力。
  * 共同制定有利于彼此且有利于组织的决策。

向上协作并非：
  * 逢迎拍马
  * 揣摩上意
  * 只为谋求个人发展


==== “向上协作”为何重要？ ====

主动向上协作非常重要，主要原因有如下三点：
  - 你的上级对于成败起着决定性作用。你需要上级为你提供：
    * 与任务和解决问题相关的信息和指导。
    * 关于组织战略、目标和优先事项的深层信息。
    * 履行职责所需的资源。
    * 职业发展所需的机会。
  - 你对于上级的成败也起着关键作用。上级需要你和你的团队努力工作，才能实现其个人和组织目标。
  - 未能有效向上协作也可能对整个公司造成不利影响

===== 评估你与上级的关系 =====

采取有效措施，与上级建立良好的工作关系，从而提升你个人和上级的工作效率。每半年回顾如下问题，以评估你与上级之间关系的优势和劣势，并思考如何改进。

  - 我是否了解上级对我的具体期望和总体期望？分别是什么？
  - 我认为这些期望是否公平和/或现实？如果回答为“否”，原因是什么？
  - 上级是否了解我期望的回报以及可能需要的资源？尤其是我的期望和所需的资源是什么？
  - 上级对我过去几个月所做的工作了解多少？如果上级看不到我的努力和成就，我该如何消除这种隔阂？
  - 我们平时相处得怎么样？有需要解决的矛盾或问题吗？如果有，如何解决？
  - 我们之间的关系是否建立在信任和可靠的基础之上？我是否是值得信赖的工作伙伴？我是否能信守承诺？
  - 与其他人的谈话中，我是否体现出对上级的支持？我需要进行哪些调整？
  - 我是否曾积极主动地处理与上级的关系？如果没有，我应当采取哪些措施来改进我在这方面的表现？

==== 自我反思 ====

  * 你与上级共事时的优势领域
  * 你与上级共事时需要改进的地方
  * 你可以做出哪些改变，能更为高效地支持上级的工作？
  * 你的其他见解与发现

<note tip>邹开莲《亲爱的别怕，要勇敢说yes》  \\  '你有想过我吗？'</note>
==== 主管的压力 ====

  * 她和她上级的
  * 来自于评级，
  * 来自团队
  * 来自于业务战略部署上

主管的目标
  * 业务目标
  * 个人目标

===== 了解你的上级 =====

要想与上级建立高效的工作关系，你必须了解你的上级，并清晰知晓你们之间的不同之处。

  * 了解上级在不同角色中所面临的压力与挑战。
  * 了解上级的管理风格与沟通偏好。
  * 了解上级的长处、短处。
  * 你与上级对彼此的期望。

思考：
  * 在与上级建立关系的过程中，谁应该采取主动？是你还是上级？为什么？
  * 你可以采取哪些方法来更好地了解上级？
  * 如果上级不能或没有明确他对你的工作期望，你该怎么做？


==== 你的上级扮演着多个角色 ====

普通人。与其他人一样，你的上级也会心怀希望、沮丧和恐惧；也有个人生活；也有其文化背景。
管理者。作为管理者，你的上级需要协调下属团队，同时亦是你所在团队与更大组织和网络之间的沟通桥梁。在此角色中，你的上级有各种目标、优先事项和期望。
教练。作为教练，你的上级会帮助你和其他团队成员培养技能、推动职业发展。

上级：你的上级在工作和个人生活中扮演着哪些不同角色？面临哪些特别挑战？
你：作为个人，你和上级有何不同？你们的文化背景、经历是否相似？这些差异可能对你们的关系造成什么影响？你和上级在工作中所面临的压力和职责有何不同？这些差异对于你们的工作关系意味着什么？

机遇：思考这些差异。你可以如何弥合这些差异？

==== 了解上级的管理风格与沟通偏好 ====

了解而不是假设他们的管理风格与沟通偏好和你的一样，对于建立有效的工作关系至关重要。

  * 你的上级是采用严谨、有条理的工作方法还是随意、即兴的工作方法？
  * 上级的交流风格是怎样的？上级喜欢当面了解最新信息，还是喜欢你发电子邮件？
  * 上级是关注细节（喜欢掌握事实和数字）还是注重概况？
  * 上级对风险的态度是偏好、中立还是保守？
  * 上级是喜欢分派任务而对日常过程很少插手，还是喜欢亲手介入你的日常项目工作？
  * 促使上级作出快速反应的“热键”或“触发点”是什么？


根据和你上级的差异，推导出对策。

  * 上级：你的上级的管理风格与沟通偏好是怎样的？
  * 你：你喜欢哪种工作风格？你的工作风格与沟通偏好和上级相比有何异同？
  * 机遇：你们的工作风格与沟通偏好是否存在冲突？你可以如何调整自己以弥合这些差异？


<note tip>人脉的重要性  \\  给老板以他擅长的任务，至于他不喜欢的，留着自己做。</note>


==== 了解上级的长处、短处 ====

在了解上级和你自己的长处和短处后，你就会知道如何最大程度地扬长避短，从而提升双方合作的效果。你还可以利用这些信息调整你的行，以便与上级更有效地合作。

  * 上级：你的上级擅长什么？存在哪些不足或盲点？
  * 你：你的优势和劣势是什么？你的优势和劣势与上级相比有何异同？
  * 机遇：你和上级可以如何利用彼此的优势？或可以如何弥补彼此的不足？

我想我们都要谨记，我们的上级也是普通人，他们像我们一样并不完美。

==== 你与上级对彼此的期望 ====

你和上级对彼此有不同的期望。了解这些差异，你才能更好地满足上级的期望，同时满足自身所需。

你的上级至少会期望你：
  * 取得成果。
  * 进行合作。
  * 表现可靠。（绩效、忠诚）.
  * 分享信息和想法。（不要太快把自己掏空，借力）
  * 解决团队的难題。（Proactivly manage expectation）
  * 掌握最新动态。

你可能期望上级：
  * 为你和团队成员确定目标。
  * 确保你获得资源。
  * 便于联系。
  * 针对艰难取舍和优先事项为你提供建议。
  * 支持你的职业发展


<note tip>Ask for feedback: \\   - Planning  \\  - Practice  \\  - Sharing developments </note>

==== 不同文化会导致不同的期望 ====

如果你和上级的文化背景不同，那么你就要做好准备，上级口中的“工作表现出色”可能与你的期望有显著不同。在一些文化中，“工作表现出色”意指谨遵上级指示开展任务。在其他文化中，这可能意味着主动、自愿接受任务。

要达成上级的期望，需要了解当地文化背景及其个人偏好。还要注意避免一概而论。

  * 上级：是什么驱动着上级不断前进？上级将大部分时间和精力用在哪些方面？就你的工作而言，上级最重视的是什么？
  * 你：是什么驱动着你不断前进？在工作中你何时会觉得特别兴奋？你对上级有何期望？你是否有尚未提出的需求？
  * 机遇：你如何明确双方的期望？你如何在对上级来说较为重要的领域为上级提供支持？此外，也要让上级了解你的期望。

===== 要懂得展现自我！ =====

你不仅要了解上级，与上级更好地建立关系；还要懂得展现自己。

<note tip>要看重自己的价值！</note>

我们很多人原有的理念或思维方式都阻碍了有效的展现自我。结果，许多富有才能的人员都避免展现自己、自己的工作和团队。不幸的是，他们自己和组织都错过了“高调”带来的益处。

了解有效的展现自我的常见障碍，能够帮助你克服犹豫或者负面情绪。我们将这些障碍称为限制性理念(limiting belief)。如果你采取了新的视角，或重塑了理念，你就会发现自己能更自然、更有效地展现自我。

  * 限制性理念1：成就是不言自明的事情。
  * 重塑理念：很多出色的工作都没有得到应有的注意。

  * 限制性理念2：我的上级太忙了，没时间听我说自己的工作。
  * 重塑理念：我的上级太慢了，所以他需要我主动向他展示自我。


  * 限制性理念3：荣誉是团队的，我不能突出自己。
  * 重塑理念：展现自己能让团队收益

  * 限制性理念4：高层管理人员不想听到关于我的事情。
  * 重塑理念：高层人员不仅愿意了解这些心意，更愿意了解富有才能的员工的信息。

  * 限制性理念5：我不想吹牛。
  * 重塑理念：我需要让他人了解必要信息

[Brag Sheet]

  * 限制性理念6：让我去表现自己，我觉得很不舒服。
  * 重塑理念：我可以通过表现自己，达到好的效果，同时又能不失正直。

<note tip>机会总是垂青懂得“推销自己”的人。</note>


<note>正确地展现自己：  \\  -  Performance  \\  -  Image align with department  \\  -  Exposure (presentation, insightful questions, position，切记见好就收)</note>


<note>使之远以观其忠  \\  使之近以观其敬</note>

====== 与上级有效沟通的策略 ======

  * 向上级汇报问题
  * 向上级表达异议
  * 与异地上级共事
  * 和上级讨论你的职业发展




===== 如何向上级汇报问题 =====

在工作中难免会遭遇挑战和挫折，而上级需要及时知道具体情况。

回想一个你或你的团队面临的问题、需要改进的方面，哪些内容你愿意与上级进行探讨。

向上级汇报工作中所遇到的问题时，应遵循如下步骤：
  - 描述间题。对你或团队遇到的问题进行概述，说明该问题如何影响你的工作和团队目标？
  - 提出你的解决方案或方法。
    - 说明目前为止你都采取过哪些措施来解决该问题，以及你从这些尝试中的发现或从中吸取的经验教训。
    - 包括备选方案在内，你推荐采用哪个方案？
    - 你的推荐的方案和备选方案都存在哪些利弊和潜在风险？
    - 说明你所提方案的合理性。
  - 说明影响。你提出的解决方案对你、上级及团队其他同事有哪些有利和不利影响？
  - 说明好处。哪些具体实例说明你的解决方案可以带来业务收益？这些收益是否可以量化？
  - 询问上级的意见与建议。
  - 对结果负责。你将对结果承担什么责任？如何表明你会致力于圆满解决问题？你需要管理者提供哪些帮助以制定最终行动计划？


<note tip>说服：画面感 + 利益吻合</note>

<note tip>Magic 3: 凡是至少三个理由，不要只有一个。</note>

==== 如何向上级表达异议 ====

你可能不愿意对上级的做法发表不同意见。也许你认为，如果自己发出异议，上级会认为你在唱反调或者有抵触心理。这些担忧可以理解。但事实上，大多数管理者想要听取不同的观点。如果可以有礼貌地表达与上级的分歧，你最终可以帮助上级做出更加明智的决策。

礼貌地表达与上级的分歧：

  - 务实评估风险。(说的风险，不说的风险)
  - 找出走同目标。在你提出想法之前，先想想上级关心的是什么。如果你能把你的不同意见连结到其关注点，就比较可能让别人听取你的想法。
  - 请求对方许可表达不同意见。让上级感到“心理安全”，得到掌控感。“对于XXX我有一些我的担心与看法。我想要说明我为什么这么想，可以吗？”将你的想法与组织和上级的目标联系起来。
  - 了解并理解上级的顾虑与担心。
  - 为上级提供可行的建议，并说明你的想法如何有助于避免潜在问题或有效应对风险。尽量提供多种解决方案/可能性，以展现你的灵活度，并间接影响上级的灵活度。
  - 承认对方的权力地位。最终决定可能还是得由拥有权力的人来做出。你可以说：“我知道这件事是由你来决定，我会follow 你的决定。”你应展现对上级的尊重，如果管理者与你的想法不同，控制住自己，不要有抵触情绪

<note>慢慢说明。  \\  保持语调和语速的平稳，可让你和对方都保持冷静。</note>



==== 与异地上级共事 ====

相较于与同处一栋大楼的上级共事，与异地上级一起共事可能面临一些不同的挑战。当你和你的上级不在同一个地方工作，甚至距离遥远、相差好几个时区：当你们之间的主要沟通方式为电子邮件、电话、视频通话等远程方式时，你们可能很难做到步调一致。

与异地上级保持同步的技巧如下：

  - 设定明确的目标和期望并达成共识。
  - 确定沟通规范。其中包括你和上级使用的沟通渠道以及使用方式，以及你和上级之间合适的沟通频率。同时，亦应清楚讲明问题的响应时间，包括你希望上级做到的响应速度和你应提供的响应速度。
  - 坚持召开定期会议。一旦制定了会议计划，就应当按计划准时实行。确保你和上级不会养成无故拖延或取消会议的习惯。
  - 制定清晰完善的标准。针对你的工作任务设定衡量标准，并汇报成果，确保上级清楚掌握你的工作动态。
  - 构筑彼此的信任。发掘共同点，以加深彼此的关系。每次开会前，花上60秒左右的时间分享你个人和职业状态，顺便了解一下上级在忙些什么。
  - 主动寻求上级的反馈。让你的上级知道，你认为在工作过程中得到他的反馈是一份礼物。
  - 如果可能，请定期召开面对面会议。当面沟通有助于打造彼此互信的良好关系，这对于构建良好关系而言尤为重要。

思考：你可以做些什么和异地上级保持同步？


==== 和上级讨论你的职业发展 ====

如果想获得一个满意的职业生涯，就要对其进行积极的管理。人们们常常以为，只要努力工作，职业生涯就会如希望的那样发展。但事实未必如此。你的职业生涯需要你的实际行动及重视。在职业发展中，个人责任占 90%，公司责任仅占10%。

职业发展的动力
- 10% training / reading
- 20% mentor / coach / role model
- 70% assignment


在真正的合作关系中，上级会重视并支持你的职业发展，所以请主动发起职业发展讨论，和上级谈谈你的职业抱负。一起探索如何提高职业技能以帮助自己、上级和团队取得更大成功。

思考：你做过哪些努力以推动个人职业的发展？

若要与上级就你的个人职业发展进行对话，你应当：
  - 提前做好准备：
    - 借助公司的职业管理资源与发展工具，思考自己的发展需求和目标。
    - 会谈之前，回顾迄今为止你在职业发展探索中进行的所有努力，做些笔记。
    - 明确你希望的会议结果；例如，新的工作任务、上级的反馈和见解，或人际网络协助。
  - 主动发起关于职业发展的讨论
  - 了解上级对你当前绩效的看法。主动询问其意见，了解你需要提升哪些能力或技术以促进个人职业生涯的发展。
  - 和上级分享你的职灿兴趣人你的优势和短板及需要提升的2-3个领域。
  - 和上级讨论有哪些机会有助于你培养这些能力，就预期结果和个人发展计划达成共识。
  - 和上级一起制定设有时间表及衡量基准的计划，便于双方衡量进度。
  - 主动安排持续的跟进会议。这有助于双方都遵守行动计划并达成预期目标。



思考：
如何与上级沟通你在某个发展主题上所取得的进展？（例如：你取得了怎样的进展？你是怎么知道的？对此的感受是什么？在这段体验中学到了什么？
你对自己有了怎样的觉察与发现？上级对你有何观察与反馈？）

<note>你要为自己的发展负责，推动自己更进一步。
虽然这么做并不容易，但是你可以做到！</note>


==== 应对棘手的上级 ====

每个人都可能在职业生涯的某个阶段遇到一位难相处的上级。也许我们都遇到过微观管理者或“甩手掌柜”型的上级，只是“微观”或“甩手”的程度有所不同。人与人的关系是可塑的，特别是面对上级、客户或者更有权威的人。你不一定能改变他们，但可以改变你们之间的关系。


<note tip>过门的话</note>


<note important> In case a leader is difficult  \\  -- Is he difficult to everyone?  \\  --- Can he survive long in this company? \\  ------ Do you want to learn this skill?</note>
=== 微观管理型上级 ===

微观管理型上级通常会及时介入、不让事情出错，而且也熟知各项细节，能够提供较为完善的建议。但他们常常不愿意授权，让员工觉得绑手绑脚，员工也常常得花费许多心力报告详细后续情况。

微观管理之所以如此普遍，有几个原因
  * 当我们的上级对“确定性”的需求—知道如何以及何时完成某件事——与我们对“自主权”的需求发生冲突时，我们会有一种被微观管理的感觉。
  * 我们和上级不擅于就完成任务的如下事项提前进行商讨并达成共识。
    * 明确期望
    * 适当的应急计划
    * 如何追踪进展以及衡量结果
    * 追踪频率
  * 上级也是凡人，有他的偏好或关注点。

不管是什么原因，学会与微观管理者相处是一项基本技能。好消息是：微观管理者实际上是可以管理的。为了满足你对自主的渴望，你必须首先满足上级对确定性的需求。
停止抱怨，要有策略！


思考：你如何满足上级对确定性的需求？


应对微观管理类型的上级，你需要：
  * 主动预测上级的期望。
  * 主动汇报工作的进展，确保上级掌握最新动态。
  * 表现可靠。在上级最在乎的方面做到位，你才能赢得上级的信任。
  * 寻求指导。如果上级事事都管原因是他的标准过高或者你在某些方面确实有待提高，那么你不妨将之视为向上级学习的机会。
  * 提前与上级就总体事宜（而非细节）达成共识，包括上级将如何参与项目工作，上级和你分别负责什么任务，如何衡量项目成功以及工作时需要遵守哪些高标准指导原则。

思考：你将如何与主管就总体事宜事先达成共识？


=== 甩手掌柜型上级 ===

如果你的上级对于业务细节不太了解，不关注项目的进度，甚至不会跟进待办事项的执行情况，那么就意味着你拥有一位甩手掌柜型上级。

有一位甩手掌柜型上级，有好处也有坏处。好的一面是，尽管上级不像你期望的那样参与工作，但你很可能拥有较大的自主权，可以自行规划自己的工作量并制定相关决策。不好的一面是，在问题出现时，当你真的需要协助时，上级不知道从何帮起，让你觉得自己在孤军作战。

假设你遇到甩手掌柜型的上级，你该怎么办呢？

1. 先想想：让你最困扰的是什么？
口 没有明确的期望？
口 讨论不够？
口 欠缺后续追踪？
口 对相关资讯没兴趣？不关注？

2. 问自己：“主管是只有对我这样，或是对其他员工也是如此？是不是似乎只有我在意这种情形？”尽量客观观察。

<note>人们很容易会有确认偏误（confirmatory bias），也就是一旦心里已经对某个人或某个情形贴了标签，之后的观察、诠释、甚至是记忆，都会偏向“确认”那个标签的方向。</note>

3. 试着理解上级的行为模式。上级没有专注在某些事情上，并不是因为没有兴趣、或是不尊重，只不过是反映出上级的天性罢了。


4. 尽己所能先从别人那里得到你所需要的信息。

5. 积极主动安排与上级的定期会议：
a） 赢得上级的关注
b） 给上级做简要汇报，让上级了解工作情况。
c） 获取你所需要的关键项目的反馈或必要的信息。


6. 与上级会面之前要做好准备，确保高效沟通。

7. 如果可能，善用上级的优势，你也可能从中受益。


如果你发现自己抱怨上级太不管事，要记得这种情况其实也有好处，而且也别忘了控制自己不满的情绪。对上级多点体谅，对你会有帮助。
思考：你如何赢得“甩手掌柜”型上级的关注？

===== 行动计划表 =====

此表的目的是帮助你将培训课程中学到的知识应用于实际工作中。请你根据自己的实际情况，结合学习要点，制定出目标明确，可行的行动计划。



^ 期望达成目标 ^ 具体行动计划 ^ 完成时间 ^  所需支持/资源  ^
|   |   |   |   |
|   |   |   |   |
|   |   |   |   |
|完成情况自我评估：||||
|      ||||


===== 要点 =====
{{:pictures:collection:001.jpg?600|}}

{{:pictures:collection:002.jpg?600|}}

{{:pictures:collection:003.jpg?600|}}
您的足迹: • Leadership and its model • Critical thinking • Managers Mindset Training • 01 Extreme Ownership • 经理人
搜索

导航

打印/导出

工具

QR Code
