====== MD-TDP1-COA ======

TDP1-Coaching skill for leader





===== Take-aways =====

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  * 教练是双人舞的过程
  * 如何共情：不要给情绪命名，用中性词。“柔顺的部分”
  * 做教练：仪式感，牢记六项核心信念。再用grow去实践。
  * 激发团队内在潜能。
  * 问题不能在问题出现的层面去解决，而应该在问题的上一层面去解决。
  * 神经语言学？：动物脑、人类脑
  * 表达情绪，而不是带着情绪来表达
  * “当我内心否定一个人的时候，我的正向动机是什么？”
  * 倾听，用SAR去反馈，进而用有力的问题发问。

==== 推荐阅读 ====

  * Timothy Gallwey: The inner game of Tennis
  * Thomas Leonard: how to coach anyone
  * John Whitmore: 高绩效教练


==== Links ====

[[https://bosch.hitch.works/mentoring|成为教练客户]]


[[https://connect.bosch.com/communities/service/html/communityoverview?communityUuid=440dec0d-2d2d-4245-98bf-5862154dd9e3|Coach Club]]
===== 开场 =====


Tina 姜天剑
    * 伟事达CEO私董会教练
    * 国际教练联盟认证专业教练，PCC教练培训师
    * 盖洛普优势全球认证教练
    * 跨文化组织战略顾问
    * 人力资源和组织发展实践者
    * 觉醒商业倡导者
    * 愿景驱动，使命赋能，成己达人，借事修人，敬天爱人

南京工业大学->奥克兰大学

工作33年

目标
  - 成为教练型领导，而非专业教练
  - 教练技术事领导力的一种手段，而非全部
  - 教练型领导者“借事修人，借人成事”的愿景使命

  * 管理者：我
  * 领导者：我们
  * 教练：你


===== 教练起源 =====


Timothy Gallwey: “我知识帮助他克服了自己不会打球的固有意识，知识帮他将注意力集中在网球上”

职业教练第一人Thomas, J. Lenoard: Design your life; college for life planning, international coach federation


ICF定义：和客户建立伙伴关系，通过发人深省和有创造力的过程，激发客户最大化实现个人专业领域的潜能。

教练技术协助企业达成什么目标：
  * 增加业绩利润
  * 提高执行力
  * 增强领导力
  * 从混乱中理出秩序
  * 从麻烦中找到生机

<note tip>Performance =  potential - interruption</note> 

{{:tdp_1:pasted:20240820-215858.png}}

| 心理医生 | 教练  |
| 教师   | 父母  |

右上：教练型管理者
  * 黑总和授权
  * 赋能
  * 未来怎么做更好
  * 双向互动

左下：传统管理者
  * 命令和控制
  * 青岛全能，知道所有
  * 过去发生了什么
  * 单向告知




==== 教练和其它管理方式的差异 ====

- 领导：通过战屡和有远见的领导者新未来激励和指导团队
- 管理：执行、监控定义的任务以交付期望的结果
- 导师：由更有经验的人传承他们的知识和经验
- 培训：教学、传授知识和技能
- 咨询：提供特定领域的专家建议
- 心里辅导：利用心理学方法特别是手机分析来访者资料提供专业指导


| 教练型管理者                  | 传统型管理者      |
| ----------------------- | ----------- |
| 倾向引发、支持、鼓励              | 倾向指挥、命令、控制  |
| 关注人                     | 关注事         |
| 让对方自己找答案                | 提供建议、指导、答案  |
| 允许下属设定自己的目标             | 未美味下属设定个人目标 |
| 遵循下属的方式，帮助他们达成符合组织目标的事情 | 关心绩效标准、工作细节 |
| 用提问的方式增强下属自主意识          |             |






==== 什么场景应用教练对话最合适 ====

- 能力、意愿至少占一样


===== 教练的核心信念 =====

  * 每个人都是有能力的 -> no judgement
  * 每个人都是由内在资源的 -> 有潜能
  * 每个人都会未自己做出最好的选择
  * 每个行为的背后都有一个积极的动机
  * 改变是不可避免的
  * “我”是一切的源头


==== 核心原则 ====

  * 向内转，哪些自己可控？
  * 向前转，未来如何做得更好？
  * 保持好奇，放下评判



==== 教练的逻辑层次 ====


https://coachcampus.cn/portfolio/research-paper/susan-pan-nlp-logical-hierarchy-model-in-coaching/

| 驱动力, drive | vision，愿景               |              | 选择, option |
|            | Identification， 身份      | who          |            |
|            | value， 价值观              | why          |            |
|            | competence， 能力          | how          |            |
|            | behavior / action， 行为行动 | what         |            |
|            | Environment， 环境         | when / where |            |

NLP: Neuro-Logical Levels



=== GROW模型 ===


- G（Goal）——审视目标，达成共识
- R（Current Reality）——认清现状
- O（Options (or Obstacles)）——行动方案或者是眼前障碍
- W（Will (or Way Forward)）——意愿或者是前进方向。


| Goal               | Reality               | Options                     | Will                 |
| ------------------ | --------------------- | --------------------------- | -------------------- |
| 下一个季度你希望实现什么目标？    | 你简单说说，现在的情况怎么样        | 假如这些障碍已经解决，你是如何做到的          | 从这些可能的方案中，哪个方案最有可行性？ |
| 实现目标对你意味着什么        | 如果达到目标是10分，你现在的进展是几分？ | 你还可以做些什么                    | 你的下一步行动是什么           |
| 当目标实现时，你会看到什么      | 有哪些有利和不利的条件           | 还有呢                         | 在行动中你可能碰到哪些障碍        |
| 怎么衡量你达成了目标         | 你需要克服的挑战是什么？          | 你可以寻求哪些人的帮助                 | 你打算如何克服障碍            |
| 实现目标对客户、团队、部门意味着什么 | 你已经做了什么，效果如何          | 过去类似的成功经验高速你什么              | 你怎么指导你取得了进展？         |
|                    | 你还做了什么                | 如果把所有可能该方案从难到易排序，你会怎么排，为什么？ | 谁还可以支持你？             |
|                    | 如果我们问虾你的伙伴，他会怎么说      | 假如你的老板来看到这个问题，他怎么看？         |                      |



==== 核心能力 ====

=== 深度聆听 ===

3F聆听

- 耳: 听事实，fact
	- 我听到的是
	- 观点是
	- 事实是
	- 区分事实和判断
- 眼：看情绪
	- 表情。。。肢体。。。
	- 情绪状态变化。。
	- 能量变化。。。
- 心
	- 情感背后的渴望和需求
	- 真实意图是
	- 内在需求是


=== 教练式反馈 ===

放下评判，保持好奇。
开放式问题：


  * 我看见你说xx的时候笑了，为什么会笑？
  * 我听见你提到了三次xxx，这对于你意味着什么？
  * 我廷加你你有一个信念，“他们不做这个就要被干掉”，这个信念他们怎么看？

=== 反馈 ===

SAR

积极性直接反馈：欣赏的能力、品质
发展性直接反馈：邀请回应：你怎么看？


  * 2级反馈：既反馈结果又反馈过程
	- 小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？希望员工改进某项能力，到底为什么？这些都需要向员工说明清楚，这样才能让员工获得最大的动力，让他指导自己工作的意义。
  * 1级反馈：只反馈结果
  * 0级反馈：没有反馈，或者很久以后反馈

== 作业 ==

Important: never let poor work go unnoticed. 
When you see it, say it -> only work for good work

When poor work:
- make it private
- make it positive
	- proceed with caring
	- jumping with a few questions
		- how do you think it could gone better?
		- Stop when you say: this what I think. instead you should ask: what do you think? make sure associate are heard
		- When hearing good ideas -> never let good work go unnoticed. 
	- Make your advice simple, positive and practical.
The only failure is failed to try. 




=== 有力发问 ===



开放式
  * 未来导向
  * 目标导向

开放式问题举例：
  * 你怎么看这个问题？
  * 你的优势是什么？
  * 你将如何应对目前的挑战？
未来导向型发问举例：
  * 下一步你准备如何行动？
  * 如果你持续这样做，三个月之后你会有什么不同？
  * 未来你需要面对的是什么？
  * 这次的教训，对于未来来看，意味着什么？
目标导向型发问举例
  * 你的目标是什么？
  * 如何指导自己达成了目标？
  * 如果又1-10分打分衡量你的自信度，你打几分？
  * 你可控的是什么？



Hypothetical questions:
  * Miracle
      * if, miracle happens,...?
  * Future oriented
      * If, now is the time for success in future, what...?
  * change perspective
      * If, from counterparties' view, ...?
  * successful resource
      * If, from your past success experience, ...?
  * system perspective
      * If, from a large system perspective, ...?
  * enlarge the achievements
      * If, achievement enlarge xx times, ...?


== 如何跨越卡顿 ==


  * 逻辑层面，who why how what when / where
  * 从当下拉到未来
  * 更换视角： 我，你 ，他，上帝视角


==== 教练式对话业务场景准备 ====

  - 你和这个人的长期关系，尊重和信任的成都
  - 谈话的原因，你的长期的、积极的目标
  - 回顾工作目标和员工过去的表现
  - 通知员工时间和地点
  - 每次谈话至少30分钟
  - 会议地点保持私密，清除干扰
  - 移除自己和员工之间的物理障碍
  - 写出你的计划方法并想象自己的最好表现
  - 适当记录笔记来帮助你自己
  - 跟进行动计划或者让员工主动跟进

==== 教练式对话总结 ====

  * 先跟（开放式问题，反馈）后带
  * 放下评判，保持开放和好奇
  * 目标SMART， 负转正
  * 反馈一定要具体
  * 用对话的原话复述
  * 不要比较别人





===== 团队教练 =====

==== 目的 ====

  * 服务对象是团队，其目的是使整个团队收益，让团队中每个成员的能力和品质得到完善。
  * 帮助团队提升大家的集体绩效以及彼此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力。

|   领导团队      |   管理团队                                  |   辅导团队                                    |
| •战略共识目标、明确意图                  | • 决策做出决定                              | • 聆听 全面聆听团队的现状和挑战                       |
| •意愿以身作则，挑战现状                  | •监督 跟进目标的达成进度                         | •辅导给与辅导和支持，促进团队意识和能力的提升                 |
| •激励赋予意义，嘉许赋能                  | •除障 分析和解决障碍                           | • 反馈基于团队整体给予反馈                          |
| “看到今年的目标，大家的感受如何？”            | 领导者自我反思我们团队达成决策的模式是什么？这是否是最理想的模式？为什么？ | 领导者自我反思，平时部门会议你说的多还是大家说得多。你说完后，团队是什么反应？ |
| “大家觉得这个目标的挑战系数1-10分打分？”       | 领导者自我反思如何进行团队复盘的？                     | 领导者自我反思团队的信任和关系如何？                      |
| “我们成功的达成了目标，我们成功的秘诀是什么？大家说说看。 | 领导者自我反思，团队的大象是什么？（信任、沟通、角色、协作。。。      | 今天我少说一点，让大家多说一点                         |

==== 逻辑层次 ====



| 使命mision        | 我们为什么存在？             |
| 愿景vision        | 我们未来希望成为什么样的企业？      |
| 战略 strategy     | 为了达成这个未来，我们计划和策略是什么？ |
| 目标objective     | 近期，我们应该关注聚焦什么？       |
| 关键结果key results | 如何判断有没有实现目标？         |
| 项目projects      | 如何才能实现目标？            |
| 任务 tasks        | 谁于何时负责执行？如何执行？       |


==== 刻度尺 ====

| 个人                        | 团队                  |
| 你对这个项目的满意程度如何？假如1-10分。    | 今天的会议结果的清晰度假如1-10分。 |
| - 你现在是多少分？               | - 每一位现在打多少分？      |
| - 你期望达到多少分？              | - 为什么你打X分？          |
| - 你怎么知道你达到了期望的分数？        | - 我们还需要做哪些可以更清晰？  |
| - 如果你再前进一小步，你会做些什么不同的事情？ |                     |

==== GROW ====

| 个人                 | 团队            |
| 你期望这个项目的目标达成是什么样子？ | 我们团队的目标是什么？   |
| 现在进展如何？            | 目前目标的进展如何？    |
| 你已经做了哪些？           | 我们已经取得了哪些成就？  |
| 还可以尝试些什么方法？        | 我们还有哪些行动需要落实？ |
| 还需要哪些支持？           | 下个月的重点行动是么？   |
| 下一步你打算如何开始？        |               |

==== 逻辑层次 ====

| 个人                   | 团队             |
| •这件事对你意味着什么？         | •我们是个什么样的团队？   |
| •你想成为一个什么样的XXX？      | •我们期望成为什么样的团队？ |
| •当你成那样一位XXX，是什么样的画面？ | •我们团队的核心价值是什么？ |
| •为了达成这个目标，你需要做些什么？   | •我们团队的核心能力是什么？ |
| •你需要些什么支持？           | • 我们如何达成我们的目标？ |