高效激励

Motivate individual and team effectively

Kimmy Liu

*上海交通大学，复旦大学，医学院特聘高级顾问

• 华东师范大学，应用心理系，人力资源方向，研究生班
• 二十年外企历练，曾经华南区总，70000元哦概念股，
• 企业大学，创效，高级教授，
• 目前担任党校企业顾问

执照

• 高效能人士7个习惯
• 与时间有约focus，ranklin covery

反思：除了工作话题，你和伙伴还有什么联系线？ 点*线*面*网

• 认识：时间短，用心度短（next step:时间、任务）
• 相识：时间中，用心度中 （next step:用心、观察）
• 熟识：时间长，用心高

• 激励，是让一个人从心里出动到行为行动的复杂过程
• 激励是经理人领导力从1.0到3.0的必备课题
• 激励课程非纯技术技巧需欸。请你先意识到：思想、行为也要改变！
• 学习激励，请不要给自己贴标签
  • 我是学理工的人，都比较
  • 我们东方人。。
  • 我们公司我呢胡啊，比较没有，
  • 我的领导过去也没有这样对我激励啊
  • 我对家人没有这么多的沟通给，点赞，这么做不好不习惯，好奇怪
• 学习激励，不只是对你的伙伴，请你先自我激励。

• 日常工作激励，如何平衡员工的promotion要求
• 学习管理上的一些技巧，如何激励团队走你想走的方向，如何在自己很忙的情况下，还能很好地管理团队的额走线g
• 提高自己的领导力
• 激励他人，提升创新力

激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。

• 激励是指组织通过各种方式激发、引导其成员的行为，进而实现组织和成员个人目标
• 激励属于心理学的范畴，是“持续激发动机的心理过程”，成员被激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的冬季，工作效率也越低。

罗森塔尔效应

• 对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好；反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力；
• 在生活、工作、学习中，要不吝惜对别人的赞美
• 三百六十行，行行出状元，要善于发现自己和别人身上的闪光点
• 你相信自己是什么样的人，你就能成为什么样的人

持续激发动机的心理过程

• 一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人激励
• 它是人类活动的一种“内心状态”
• 人的一切活动，都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起到了激发、推动、加强作用

激励，就是调动人的积极性和创造性。

• 激励：不同刺激与不同反应。
• 创造性：(能力+有效资源)x激励的团队氛围（领导力）
• 积极性：主动+行动+关系成果

激励是调动不同刺激不同影响

• 正激励、负激励
• 长期激励、短期激励
• 物质激励，精神激励
• 贡献值激励，统一式激励

有效激励下属的四个核心

• 激励一定是站在对反个角度设计，而非从跟主管自己或任务的角度。
• 一定是从人性需求出发，并不是单单从绩效目标管理出发。
• 有其个别性、差异化。不能了解一刀切单一化事倍功半。
• 有一定的时效性和时限性，不一定有时间等。

• 畏惧沟通
• 沉默应对
• 反馈低效
• 怀疑
• 内心抵触
• 关系难进

• 安全感
  • Consistency, role model, information gap
  • 技术能力强，平时关系不错，尽可能公平对待每一个人
  • 公平, knowledge, 平等
  • 待人真诚；积极促进合作，在反馈中学习
  • 能力和经验，自愿协调
• 归属感
  • 比较有调理，愿意听取大家的建议
• 参与感

• 美国当代女思想家艾斯勒在《圣杯与剑》一书中首次提出。文中认为伙伴关系要求人们合作并相互尊重
• 伙伴关系是指一种社会关系模式，不同于“统治关系、阶层关系”等传统社会模式
• 伙伴关系包含：参与、联系，并为大家的共同利益和平而和谐地工作。并且要求所有的成员都共同遵守以上的行为原则。

• 合作并相互重视
• 彼此感受到真诚的关怀
• 身处其中具有安全感

• 决策公平合理，资讯透明
• 意见一致，互利互惠
• 民主地参与决策
• 积极地倾听任何反对意见
• 富有同情心（同理心）彼此分担，相互支持
• 包容（求同存异）并追求把成员结为一体

• 隐私区：地雷区， 婚姻、家庭、宗教、理财。。。
• 私领区：其它专业、人生经历、三观交流等等
• 私话题：爱好、兴趣、休闲、休假活动
• 泛话题：社会大众话题，天气、疫情、运动会

适用于：初次、远距离、跨国

准备一：跨文化禁忌 准备二：守住分寸感

1. 主动分享：特色节日或聚会照，朋友圈分享：居家运动、厨艺爱好等等引发讨论
2. 提问对方：（看到对方分享时）：”这怎么弄？好学吗？你是如何开始。。。“
3. 真诚赞美：写出赞美文字，比发表情包更真诚
4. 社会议题：目前大众普遍讨论度高的话题
5. 用观察力引出话题：如对方头像，办公室的小摆设

内在差异：价值观定义

• 指个人对客观事物（人物事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果、和重要性的总体评价。
• 是推动并指引一个人、采取决定和行动的原则、标准
• 它是人的动机和行为模式的主导者
• 人的价值观建立在需求的基础上。

• 指1995-2009年出生的而一代人
• 他们一出生就与网络信息世代无缝对接。受数字信息技术、即时聊天设备、智能手机产品影响比较大
• 又被称为“网络世代”，“二次元世代”

• 爱话语权，喜欢有表达、发挥的空间
• 我也是一份子。需要参与的空间
• 对位差、阶级、自立等边界感比较弱， 不耐听“想当年”
• 爱聊。私话题比工作更有劲
• 告诉我“为什么”，不喜为做而做
• 公开公平透明。讨厌模糊、黑箱
• 点赞更起劲！及时赞美，肯定。

• 自信且乐观：认为自己会有美好的未来，这种乐观的背后是他们强大的自信
• 工作是成长的必需品：工作室生活的一部分，也是自我成长的一部分。但不是人生的全部、大部分
• 喜欢熟悉也想去远方：不认为旨在一线城市工作才能实现价值。“出去试试看”也有吸引力
• 工作为自己：工作不是为了应付家人和同龄人的压力，自我成长才是工作的原动力。
• 工作开心方程式：1、充分的信任；2、向家人朋友般的关系；3、多谢立即、正面反馈.

• 传统世代
  • 肯定自立或成就
  • 请教倾听观点
  • 计划周全少变
  • 预告风控备案
• 匹配沟通重点
  • 点赞不同观点
  • 倾听任何提问
  • 凸显任务趣点
  • 给与发挥空间

员工激励五大方法：

• 绩效、目标、沟通、榜样、薪酬

• 帮助伙伴客观地了解自己
• 帮助伙伴肯定自己的价值
• 帮助伙伴发现自己的机会

• 一定要一起回顾、共识目标
• 双方对话。而非你一直自说自话，兴师问罪
• 先反馈出三个伙伴的表现优点
• 共识三个双方同意的下属改进行动点

当对方有具体的行动或产生一定的成效/成果时，你及时给与对方肯定、认同或赞扬 赞赏者必须是

• 真诚发自内心
• 基于被赞赏者表现的事实
• 及时赞赏效力高
• 提醒：赞赏热情和合宜

1. 行动式感谢：眼神、点头、微笑、握手、击掌、一起鼓掌，拥抱

1. 赞同发言的内容
   • “嗯”，点头，目光交流
2. 肯定内容的价值
   • 拍照记录
   • 做笔记

第一时间赞赏 = 最佳时机 双目=目光注视心理影响

1. 对方能感受你的真诚
2. 对方能知道你是认真
3. 对方能觉得被你尊重

• 同理他认知对方的付出过程
  • Andy，这xx报告，你一定是花了不少时间分析整理
  • Bill，你手上工作也不少，YY提案书相信你也是忙坏了
  • 这么快开始做ZZ分析报告，Maggie你肯定要牺牲不少休息时间
• 赞赏他点赞对方的交付成果
  • ED，xx报告完成，你真的帮了我（大家）一个大忙，点赞哦
  • Jane，YY提案书与你之前类似提案相比，我看里面有更多创意和亮点，你真的进步不少，表现很好！
  • Max，钥匙没有你的这份报告，咱们这些对客户后面麻烦就大了，真的太好了，你辛苦了！

Brene Brown

1. 设立底线
2. 可靠
3. 负责
4. 保密
5. 诚信
6. 不批判
7. 善良

界限

• 六大资源
  • 传统：人、财、物
  • 现代：时间、信息、关系
• 权责奖赏
• 交付标准

启动，即全体要厘清并同意。不好意思=不行不出=扯皮内耗=合作低效

• 知情权：成员每个人，都有权知道与目标相关的信息、资料、进程与障碍等
• 建议、选择权：我不止是执行者，我也有话语权，人人可以平等参与
• 多元差异：无论种族、性别、价值观、沟通偏好、背景等，我都能得到尊重

• 企业成功，不是原子有一个好的战略，而是成功地执行战屡
• 执行战略的能力，主要来自于组织内的员工
• 员工们收到怎样的对待，他们的技能和综合能力如何，以及他们如何为组织的利益去共同努力，这些才是企业成功的源泉。

1. 一个都不能少。分享：人人都有话语权。
2. 从点赞开始，成员每个人，都知道付出与努力式被看见被肯定。
3. 过程、结果兼具。结果检讨固然重要，但过程细节往往是成败关键。
4. 3：7原则。解决问题重要过不断就则。

复盘的团队氛围是后续伙伴们行动力的关键撬动点，把焦点放在解决问题、集思广益，而非秋后算账。

• 激励团队主要方法之一，让每个人都感受到事情正在往好的方向发展。
• 领导者一定要让团队意识到事情正在朝好的方向发展，这种正面激励可以把团队带向好士气。
• 如果营造正向气旋的团队氛围
  • 敲锣打鼓
  • 大小都点赞
  • 公开分享、表扬

• 以人员工为中心，而非事（工作）为中心

• 相互信任
• 彼此尊重不同
• 畅所欲言
• 成员都很nice，没有架子
• 无论公与私，无话不谈
• 彼此交心，交流真实感受

• 以人为中心，而不是以事为中心
• 25%时间提问，50%倾听，25%反馈
• 提前约定时间并严格履行
• 每月至少一次，每次至少半小时

1. 你对部门的发展方向有何看法？
2. 你对你自己和你的团队的发展方向有何看法？
3. 你做的好的方面有哪些？
4. 你在哪些方面还需要改进？
5. 你的短期和中期职业发展目标是什么？
6. 你需要我哪些支持？
7. 你对我本人有哪些建议？

• 适当授权是激发个人、激活团队的主要方法之一
• 授权前，主管自我六问
  1. What: 什么任务可以授权，风险评估？
  2. who：谁？负责此次被授权？
  3. why：为什么是他？具体原因？对反更可能反应与顾虑？
  4. which：哪些边界、自愿我能授权？
  5. when：何时双方面对面沟通授权目标标准要求？
  6. how：双方如何检核工作进展？

• 不能影响到政策，内规。
• 社会大众观感。
• 代表权
• 资源

老板只关心结果，但兄弟们希望被看到过程。

如何激励，但不导致过分的加薪要求

• 区分激励与performance setting。只有performance setting才是加薪升职的条件。
• 及时给与反馈，避免年末开盲盒。
• 保持记录，可保护：公司，主管，员工。

收获：

• 欢迎仪式，以人为本。
• 五官四同。观察，建立共同点。
• 和团队成员形成双向反馈机制。
• 关系员工的工作，私生活。
• 真诚地赞赏他人。
• 技巧：见人说人话， vs 用心

Ideas

• Feedback culture。
• 赞美树。
• 拉他一把，你才能上一台阶
• 你希望伙伴展现怎样的状态，首先请自己以这样的状态面对伙伴。
• 杰出的领导者，一定是一位激励人心、充满正能量的优秀教练。
• 找到人与人之间的联系线。

从对方的内容中，听众要寻找一下的信息线索。

• 你可以赞美对反钢带额点，请你直接点赞。
• 你好奇，想多问对方的点，请你马上提问。
• 指出你们有的共同点，专业，背景，兴趣，爱好，观点，看法。

• 我与伙伴（一对一或双向）沟通任务的安排，并询问他的意见
• 我主动询问伙伴是否遇到间题或困惑，并加以协助或指导
• 我主动表达，欢迎伙伴对我提出任何的意见或建议
• 伙伴进行任务期间，除非必要，我很少主动插手介入或提意见
• 我很乐意倾听伙伴对我的任何反馈（工作/私人、发牢骚⋯.）
• 我及时赞赏伙伴的优秀表现，而且会明确举出他的具体好行为
• 我会公开赞扬或表扬伙伴们的好表现。不一定非等到任务结案
• 我积极面对任何意外变化，带头与大家一起突破困难解决问题
• 伙伴如果能承认自己错误，我会接受并尽可能协助他恢复信心
• 我与伙伴们头脑风暴，共同商议讨论工作中所面对的困难或挑战
• 我认真对待自己对伙伴们的承诺，记住并去努力实现这些承诺
• 我与伙伴们会交流工作外私领域（学习、兴趣爱好等）

授权工作的目标与关键成果 OKR （Objectives and Key Results）内容描述：

• 该授权工作绩效指标/目标：
• 达成此次授权工作目标，必须完成之以下几项关键威果任务描述：
• 完成此次授权工作之资源（主管已经准备提供。请列明）
• 双方沟週后，被授权人再提出（也经主管同意）之增列资源。请列明
• 主管授权出之权力（例：代衰权、预算权、人事权、谈判权等等，请具体清晰记录）
• 被授权人限制边界（以下并未得到主管授权，不得径自采取决定或行动）
• 其他必须沟通的事项记录（例：横向合作、外部关系、总部联系…）：
• 你对被授权人的“人才发展计划”是如何规划本次授权是否相关？