格鲁夫给经理人的第一课

在经理/员工关系中,一对一谈话不仅是一个基本要素,或许更是经理人可以获取关于企业知识的最佳来源,不进行一对一谈话的经理人对企业动态的了解将非常有限

彼得原理:对于某个职位候选人的选择是基于其当前职务的表现,而不是目标职务的相关能力。因此,经理人会被提拔到无法胜任的职位。

一个身处险境的经理人,必须培养出对“失序”的高容忍力,你应该想办法控制周围的一切。你需要完成不可能的任务,并预测未知的未来。而当非预期的状况发生时,便是你要加倍努力去调整它们的时候。让混沌丛生,然后掌控混沌

生产的基本要素:你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本,依据顾客的需求制造及运送产品

限制步骤

• 我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”
• 然后以限制步骤(需时最长、最困难、最敏感或最昂贵等)的项目为建立生产流程的基础,再以此考虑其他项目
• 拟定流程计划应围绕最关键的步骤,然后再考虑其他各项的时间,将其交错安排进生产流程里,让这些步骤“时间互偿”

生产的三个步骤

1. 制造:这种生产活动通常有物理或化学变化
2. 组装:将零件拼装组合在一起产生新个体
3. 测试:对零件及最终产品作检查

找出最佳策略

• 天无绝人之路,总有一些办法可想
• 因为每一个方案都得花线,你的责任就是找一个最具成本效益的方法来运用资源,这也是所有生产活动中最佳化的关键
• 能以最低成本达到理想的运送速度及品质的,便是最佳方案

测试与验货

• 只要有可能,你都应该使用线上检视的方法,而避免必须要牺牲产品的测试方法
• 你的存货应该至少在供货商下次送货之前满足工厂的用料速度
• 存货需要成本,你必须权衡累计一天存货量的利益和所需费用
• 除了有形的费用,你还得考虑无形的风险。比如如果煮蛋机出现故障将会怎样?你会失掉多少顾客?要把这些顾客再招揽回来的成本又是多少?这些都是有关风险的问题?

我们应该谨守“及早发现、及早解决”的准则,如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题

设定指标

• 要管好你的产出,你得先设定一些指标;要做到高效高产,你需要更多的指标
• 保证每一套指标针对不同的作业目标评估,这样整套指标才会发挥功效
• 为了达到你的每日生产目标,你可以设计诸如以下五种指标
  1. 你想知道这一天的销量预测
  2. 原料库存
  3. 设备的状况如何
  4. 你必须了解你的人力资源
  5. 你得设下人力资源品质指标

指标配对

• 指标能将你得注意力引导到需要监督的事情上
• 指标能引导我们的管理,但我们必须要小心过犹不及,不要反应过度
• 我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度,因为如此一来,你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用
• 指标配对能让我们通过权衡找到最佳方案
• 最能体现指标(或指标配对)功效的便是管理工作
• 指标运用的第一个原则是,“有总比没有好”。一个有效的指标应是评估产出,而不是产出之前的生产活动
• 指标运用的第二个原则是,一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。因为这些列出来的指标都是可量化的,所以和它们配对的指标应该是强调质的方面
• 指标配对有多种用途。第一,它们清楚地列明了目标;第二,为评价管理提供了相当的客观性;第三,让在不同组织从事相同管理工作的人有互相比较的依据。设定了指标之后,员工的斗志也容易被激发出来,从而提升工作绩效

黑箱理论

• 可以把一个早餐店的厨房假想成一个黑箱。我们投入了原料、人力(包括服务生、助手和你这个经理)而产出早餐。大体上所有的生产流程都可以简化成这种黑箱图例
• 这个黑箱将生产过程所涉及的投入、产出以及人力清楚地做了分类,为了让这个流程进行得更顺利,我们可以在黑箱上挖几个洞,将能更清楚地了解生产流程的内部作业,进而更准确地预估未来的产出
  1. 先行指标。先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情。因为你能事先有所反应,所以能杜绝后患
  2. 线性指标。我们在黑箱上开的这几个窗口就称作线性指标。线性指标同样具有“早期发现、早期解决”的功效。线性指标便于早期预警,让我们知道目标是否可能达成
  3. 趋势指标。这个重要的指标能以时间(这个月的业绩和过去数月相比)或其他设定的标准为基础,衡量诸如早餐做几份或海报做了几张练产出。根据对过去的观察,你可以从其显示出的趋势预测未来
  4. 重复印证表。这个表可以用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测,因此,每个月你都能将实际销售业绩和上个月的预测,甚至前几个月与本月的预测相比。你不必花太多经历就能看出预测的准确性以及其与实际产出间的差异。这样的表格比单纯的趋势表更有助于预测未来。重复印证表在预测经济趋势上最能发挥其威力
• 指标在解决各式各样的问题上都极有帮助。如果有什么事出了差错,你就会有足够的信息,并且迅速扫描毛病出在哪儿

控制产出

• 有两种方法可以控制一个工厂的产出。一些产业采取接单生产的方法。这种方法,拿到产品通常都得等上一段时间
• 如果你是家具制造商,你的竞争对手只要4个星期就能出货,而你却得花4个月,在这种情况下,你可能很难留住你的客户。所以,如果你很想接单生产,就得用其他方法控制产出。简而言之,你必须计划生产。事实上,这就意味着你要将未来的订单考虑在内
• 计划生产即是合理推测未来的订货量,并以此设计生产活动。如此一来制造商将面临存货水平提高的风险
• 计划生产包含两个同时进行的流程,它们分别有各自的周期
  1. 制造流程。从“原料获取”阶段开始经过了不同的生产阶段,最后将成品送到仓库
  2. 销售流程。同时,业务人员开始寻找潜在客户,与其接洽,最后客户下了订单
  3. 理想的情况是,客户下订单的同时产品完成生产并到达出货点
• 由于不可能精确地预测业务或制造流程,因此我们应该在这个系统中加入一些“弹性空间”,保证一定的存货是最明智的做法。存货越多,我们应变的能力越强。但存货的建立和保管都得花钱,因此必须小心控制。我们应该储备的是处于价值最低阶段的存货
• 重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。观察重复印证表,你便可以找出预测错误的原因,设法提高你在制造以及销售预测上的准确性
• 对未来做预测,然后调整管理工作,是提高产能的一个重要方法,仔细选择管理工作的指标并密切观察
• 我们能从趋势资料中推论出既定标准,借以预测各种不同任务所需要的人数。严格应用这套预测的准则,你就可以更有效地运用人力资源,以应对管理活动可能的增加或缩减。但如果你只是交差了事而非严格应用准则,你将永远无法降低员工人数,而且根据帕金森定律:员工永远会将交差的时间拖到最后一秒
• 设定标准,预测每个员工的工作量,这绝对有助于提高并维持产能

品质保证

• 为了保证产品的品质能被接受,所有的生产流程都必须设有“检查点”
• 如果相以最低成本得到可接受的品质,你必须在产品尚未消耗太多成本之前淘汰掉瑕疵品。如我们最好在蛋还没煮之前就找出坏蛋。简而言之,就是在加大投资之前做出筛选在最低价值的检查点,也就是原料交货的地方检查,称作验货。在“黑箱”中检验称为线上检验,在准备把产品交付客户前所做的最后一次检查,我们称为最终检验或出货品质检验
• 原料如果在进货时就未达到最佳标准,有两种处理方式:退货,或是改变标准以接受这批次级品
  • 如果我们采取后者,可能会造成后期较高的瑕技率,但这个选择可能又比等不到合格原料而必须停工关厂划算
  • 这种决策非一人能独断,必须靠品质管理人员、制造人员以及产品设计师等共同协商。他们会提出种种可能会发生的后果,在权衡之后做出判断
  • 虽然弃置瑕疵品难免会涉及到成本问题,但如果接受瑕疵品,则会造成客户对我们信赖度降低,这是万万不可的。如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害,就不该以客户对我们的信赖为赌注
• 检验不但需要花费成本,而且会因为对整个工艺产生干扰而增加整个工艺的成本。我们仍应在检验并提高品质以及减少干扰两者间找到平衡点。有几种方法可以帮我们达到这个目的
  1. 第一种方法称为“海关与监视器”
     • “海关”是指我们设下重重关卡,产品唯有在通过检验之后才能进入下一关
     • “监视器”部分,我们将在原料中取样,如果它是瑕疵品,我们会标上记号,并计算瑕疵率。这批原料将不会在流程中的各关卡被截住,整个工艺将因此变得顺畅。但如果连续监测到三件瑕疵品,我们就该停止这条生产线
     • 我们先让一批瑕疵品过关,虽无须减缓制造的速度,但以后将注定为这批瑕疵成品付出较高的淘汰成本
     • “监视器”的执行成本比“海关”低。广设关卡可以提升产品的品质,但该设多少则很难有定论。我的经验是:你应该先考虑使用监视器,除非过去的经验显示你每次放过一个瑕疵品最后都酿成了大灾难
  2. 第二种降低品质管理成本的方法是随机检验
     • 因为产品品质好坏因时而异,所以改变我们检验的频率也就理所当然。如果好几个星期都没有发现问题,减少检验的次数便显得顺理成章。但一旦有问题产生,我们便要马上增加检验的次数,直到产品品质又回到预设的水准
     • 当一个经理决定对一个特定事件多花点精力时,事实上他便是在使用随机检验的方法
     • 随机检验应用在管理上,既可以增加员工的责任感,又可以节省时间,对提高管理的产能也大有助益

产能再释义

• 产能=庫鎮中不同部门的产出此項产出所需的人力
• 因此,提高产能的方法之一便是加速生产。我们可以通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的
• 第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”,而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例,即使工时维持不变,我们仍可设法提高产出

杠杆率

• 一个活动如果有比较高的杠杆率,即表示同样的投入之下,这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出
• 一个重要的提高产能的方法,便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率
• 自动化是提高杠杆率的一种方法。借助机器的帮助,人类有了更大的产出。但不管在生产还是管理活动上,都还有办法提高杠杆率,那便是将工作简单化。要以此法提高杠杆率,首先你必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽,千万不要为了让图表看起来漂亮而省略了 某些步骤。其次,你得算一算总共有几个步骤,接下来才能找出比较的依据;最后便是设定你删减的目标。以我们的经验,将工作简单化的第一回合通常可以将工作步骤剪掉30%-50%
• 要将工作简单化,你得先质疑每一个步骤存在的理由。你会发现很多步骤其实并不需要,它们的存在可能是因为传统或只是为了让工作显得正式,而实际上对生产活动完全没有帮助

经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的影响有多大,则在于这些活动的杠杆率大小

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出

一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善,但这并不全是他的产出。如果他领导一群下属,并且有一群同事在工作上受他影响,这个经理人的产出便是这两群人的产出加总

如果这个经理人是提供信息或技术的顾问人员,他对其他部门的影响可能更大。内部顾问如果能够给其他部门提供解决问题的信息,其影响力有时不亚于该部门经理。因此,对“经理人”一词应该给予更广泛的定义。这些顾问或技术人员也应该被列入中层经理人,因为他们在组织中经常有不可忽视的影响力

虽然经理人本身的活动无疑非常重要,但他自己并不会有任何产出,他的产出来自他领导的部门

不管是公司、学校还是医院,甚至是政府机构,都得靠团队合作才能制胜

你的日常工作到底是什么?

• “活动”是我们日常真正在做的事,看起来有些烦琐;而“产出”则是我们的成就,与活动相比,当然就显得重要得多
• 事情永远做不完。经理人永远有忙不完的事,永远有更多的事要做,永远有更多事应该做,要做的事也永远超过你所能负荷的极限
• 经理人必须有同时处理数件事情的能力,此外,还得知道何时该转移注意力,把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。换句话说,经理人必须了解哪些活动有最高的杠杆率

你需要知道什么?

• 顾客和员工之所以抱怨,是因为他们希望有些事情能改进;注意听他们的抱怨,你能得到很有效的信息
• 对大多数经理人而言,最有效的信息往往来自简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值,通常也和其时效有绝对的关联
• 书面报告通常有另一个完全不同的功能。在与报告时,经理人必须以比口头报告更明确的方式表达他的意见。因此,报告的价值在于提案人必须对自己的问题或方案进行更严格的审视。报告用于表示一个人的自律,远远胜于它在传递信息上的作用
• 要增强并维持你吸收信息的能力,你必须先了解能获取信息的途径有哪些。信息也分不同的层级。口头信息虽然有价值,但它们通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。你必须更进一步才能知道“五何”——何人、何事、何时、何处以及为何
• 你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。你的信息来源彼此间应该有互补;有时候信息可能重复,但你也因此可以前后对照信息的正确性
• 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽视——不时地在公司中走动走动。经理平时经常在公司走动,有正事和经理谈的下属就可以在经理走过时马上提出问题,而经理也能马上回复,这个方法的效率及效果非常明显
• 经理人不但收集信息,同时也是信息的来源。他必须将他所知道的信息传递给他下属以及影响力所及的部门。除了告诉他们一些既成的事实外,经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。将目标明确地与下属沟通,加上告诉下属有效率的做事方式,正是“授权”能否成功的关键环节
• 对公司来说,一个大家都认同的企业文化绝对有其必要性。一个明智的企业员工的做事方式自会与企业保持一致;如果大家都认同企业文化,经理人能省下制定繁文缛节的时间和精力

决策

• 另一种重要的管理活动是决策。决策基本上可分为两种,第一种是“未雨绸缪型”。将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配;第二种是“亡羊补牢”型——这种决策层为了应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题
• 你对一件事情了解的程度将会影响你的决策,这便是收集信息对一个经理人如此重要的原因
• 所有其他的管理活动——诸如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象,都是以你所拥有的信息为基础,所有的管理活动都根植在信息的获取上
• 你都只是在建议一件事该怎么做,但事实上你并没有真正地下什么指令。我们将这些称为“给予提示”,因为这种动作不只在传递信息,同时还在设法将事情或者人引导到你觉得对的方向上。这往往是会让我们花去大把时间的重要管理活动
• “制定决策”经常会有明确的方向和结果,而“给予提示”则不然。在现实生活中,为了要制定出明确的决案,经理人通常得先给出好几次提示

做好下属的表率

• 身为经理人一天到晚都在做事——当别人的学习对象。我们如何行事,常常会成为下属、同事,甚至你的上司的标杆。有关经理人必须建立的领导风格,最好的方法就是“做”,还是做得“让人看得到”!
• 所有的经理人都该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力,而且要让别人看得到
• 经理人每天例行的工作就是调配自己的时间。如何运用时间甚至是一个人能够成为领导者或模范的最重要的一点
• 大约有2/3的时间,我花在了开各种各样的会议上。在收集信息、传递信息、制定决策、给予提示以及为人表率这几项管理活动中,没有哪一项能不靠开会达成。会议为经理人提供了从事其管理活动的场所,但会议本身并非“活动”,它只是个“媒介”
• 你所在意的是必须找到最有效的媒介以完成任务,这就等于如何找到最具“杠杆率”的活动

什么是高杠杆率?

• 杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”
• 经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动…………..
• 为了有较高的产生,经理人应该将精力放在杠杆率较高的活动上
• 经理人的生产力即其每个单位时间的产出,可通过以下三种方法来增加
  1. 加快每一项活动进行的速度
  2. 提高每一项活动的杠杆率
  3. 调整管理活动的组合,摒除低杠杆率的活动,代之以高杠杆率的活动
• 要使管理活动有高杠杆率,大致有以下三种情况
  1. 当一个经理人可以同时影响很多人时
  2. 当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话,可以对别人产生深远的影响时
  3. 当一个经理人提供的技术、知识或信息,会对一群人的工作造成影响时
• 为了提高管理活动的杠杆率,一定得把“时效”的重要性铭记在心
• 杠杆率也有可能是负的,有一些管理活动只会减少组织的产出
• 经理人每次传授知识、技能或价值观,都是高杠杆率的活动,尤其当这些人再将他们所学的传授给其他人时

简单动作影响大

• 经理人也能通过一些不太费时但会对别人产生深远影响的活动来展现高杠杆率,例如业绩评估。一个经理人只要花上几个小时做好这项功课,便会对相关人员产生极大的影响
• 负杠杆率的另一个例子就是“举棋不定”:一个经理如果人拖延了决策,通常会影响到其他人的工作。事实上,拖延决策等于做了一个错误的决策,整个组织的工作可能因为拖延决策而停顿
• 上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验,过度参与下属的工作,因此剥夺了下属实际执行的机会

专家的影响力

• 第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人,对其他人产生影响
• 这些专家不管是拥有专门的知识、技能,还是对市场趋势、市场状况有独到了解,都能因而对其他人产生极大的影响,其活动也因而有高杠杆率
• 管理的艺术在于如何在那么多看似都很重要的活动中,挑出一两项甚至三项最重要的,然后全心全意地去做。对我而言,留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率,通常也提供给我一些重要的工作指示

授权也有杠杆率

• 因为经理人的时间随着其层级不同而有不同价值,授权遂成为管理中重要的一环
• “授权人”和“被授权人”间的关系有一个必要条件:这两者必须有相同的信息基础,同时在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。这个必要条件经常被忽略
• 我们都有这样的问题,即不想真正把工作交给别人,因为我们喜欢自己做,不愿假手他人
• 你必须确定自己在做什么,并且避免若有似无的授权。如果你的被授权人猜不透自己是否已被授权或不明确被授权的范围,将会有极高的负杠杆率
• 没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身,即使你已经授权,你还是得负成败责任。全程监督整个授权过程是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉,而是通过不时的检查,来确定活动的进行——如预期

监督原则

• 第一项原则是在产品价值最低时就进行监督。举例来说,你若交代下属写一篇报告,应该在他打好草稿之后便拿来看
• 第二项原则是设定检查的频率。你应该采用不定期抽查,并且对不同的下属使用不同的方法。至于你抽查的频率,则应以员工对授权项目的熟悉度而定
• “工作成熟度”是指其对特定项目的经验或熟悉度。在你的下属渐入佳境后,你便可以降低监督的频率
• 要有效运用质量管理的原则,经理人应该不定期进行深入了解,而且在次数上应该“不扰民”,以确保项目以合理的速度进行为限
• 要下属做某些特定种类的决策通常是上司授权的项目之一。怎样才能让这类授权有理想的结果呢?你可以监督他们制定决策的过程。例如要求他在做决策前先将细节想清楚,通过问他一些有关的重要问题,来检测他是否真的仔细考虑过。如果他的回答很有说服力,我们便会通过此决策

1. 找出限制步骤
   • 找出“限制步骤”——有一些活动对经理人来说是非做不可的,在日程中一定要排进去
   • 以“限制步骤”为主来做规划。如果我们能找出哪些事情动不得,再将其他活动围绕这些重要性高的事来规划,我们的工作就会更有效率

1. 类似的工作一起做：要让管理工作进行得顺畅且有效率,我们在进行一堆类似的工作之前,也需要一些准备时间

1. 安排好你的日程表
   • 管理工作中的大部分也可以靠预测。因此,为了避免现实生活中管理工作的琐碎感觉,将你的计划按照你所能预测的部分来拟订将事半功倍
   • 多数人只是把日程表当成储存“该做什么事”的仓库:这样实在是非常被动。为了能对时间有更好的掌握,经理人应将日程表当成规划生产流程的工具,主动地找出限制步骤,然后再将其他较不重要的活动安插进去
   • 在把日程表当成生产计划工具之前,你必须明确两点:
   • 首先,你必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后,再将“重要但不太紧急”的事项插进空隙
   • 其次,对于超过你工作负荷的事,你必须说“不”!在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的。你应该明确表示不行或者婉言拒绝。因为如果你接下了一件事而后来没法交差,其结果还是与一开始就说“不”一样,甚至更糟
   • 我们可以应用“弹性空间”的生产准则——不要把你的日程表排得太紧凑
   • 你必须预留一些时间,以应对不速之客或者非预期的电话,避免一天的日程大乱
   • 你的时间有限,在接下一项任务时,你同时也拒绝了另外一件事

1. 建立指标
   • 该花多少时间读一封信,或是写一篇报告,或是和同事开会,即使你没有精确的答案,心里也总会有个底。你应该应用在这方面练就的直觉来规划你的工作

1. 存货法
   • 建立“存货”,一个经理人必须要有一些“项目”的存货
   • 项目存货是那些你并不着急完成的项目,比如一些用来提高部门长期生产力的项目。如果没有这种项目的存货,这个经理人可能一有空当,就想去干涉下属的工作立即使用

1. 标准化
   • 我们应该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然,我们也不要因此扼杀了思考的空间。在建立标准化的行事程序的同时,我们应该继续因时制宜地想想有没有更好的方法

管理杠杆率中有个重要变量是“下属的人数”，根据经验,如果负责“带人”是这个经理人的主要任务,那么他大约应有6-8个下属。这个数字是以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个下属身上为条件计算的。

经理人的工作就好像制造工厂(预测生意,做好准备)。你应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰。意外在所难免,但我们应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式,看出哪些事情可能会在未来造成麻烦,找出这些定时炸弹。你大可以在适当的时机设法解决问题,而不是等到危机出现时一脸茫然,措手不及。最常被经理人提出来的问题是那些“不速之客”各式各样难以控制的干扰。这些“不速之客”干扰了他“分内”的工作。

解决的良方

• 我们可以应用生产管理的概念——“标准产品”来解决此困扰。你在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案
• 如果经理人能设法将常见的问题归类,并准备好答案,便能减少处理问题的时间。当然,既然能准备好答案,就表示经理人可以將其授权给其他下属来处理除此之外,我们也可以运用先前提到的“将类似的事情集中在一起做”的生产管理准则。很多问题可以留至部门会议或是“一对一”会议时再一起处理
• 当你要求下属将问题集中到开会时再提,他们应该不会向你抱怨。这样一来你就能减少不少干扰
• 此外,运用“指标”也可以减少经理人处理干扰的时间。回答一个问题的快慢,取决于他要花多少时间找到相关的信息。如果这个经理人已建立了一个数据库,他便不会在每次有人丢来问题时手忙脚乱
• 建立起处理问题的模式。在制造生产上,“化不规律为规律”是非常基本的准则。在处理那些让你效率降低的干扰时也可以使用这个准则

中层经理人工作中很重要的一部分是提供信息和技术,并且将较理想的行事方法传授给受他管理或影响的人;另外,经理人也必须制定决策,或者帮助别人制定决策。而这两种职责都必须面对面开个会才能履行。

会议是从事管理工作必需的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率

关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的。“规律化”是提升此类会议效率最好的方法。与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计,应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起,以减少准备时间 当会议形成规律之后,参与会议的人就能预测会议所需的时间,在每个经理的生产控制系统(即在他们的日程表上)也就能有明确的记载,不会因为太多的不确定性或变动对生产造成太大影响

过程导向会议可分为三类

一对一会议是维系双方从属关系最主要的方法， 主要目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能和经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方式;而下属也能就工作中碰到的问题向上司进行汇报

如何决定与下属多久开一次一对一会议?

1. 要考虑下属对工作的熟悉度。有效的管理是根据下属对工作的熟悉度进行不同的程度的掌控。
2. 如果他处理的是新项目,你应该提高和他开会的频率(也许一周一次);反之,如果他对这个项目已经游刃有余,你可能一个月和他开一次会就够了
3. 另外一个你必须考虑的因素,则是在这项特定工作中事情变化的速度
4. 举个例子,营销部门的开会频率可能要高于研发部门,因为市场是瞬息万变的

一对一会议应该开多久?

你必须让下属觉得时间充足到能提出一些棘手的问题，建议一对一会议至少要开1小时,短于1小时的会,将会让你的下属只能提一些容易解决的问题

这种会议应该在哪举行?

建议是在他你下属的办公室,或者至少离他比较近的地方。借着到他的办公室,你可以顺便了解其他情况,例如他做事是不是有条理?他会不会花很多时间找东西?他在开会时是不是一直有人或电话干扰?他做事切入的方式如何?

你必须将一对一会议视为下属的会议,应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛

下属应该准备一份会议纲要,这很重要,因为这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题;而且有了纲要,上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项,以便设定好会议的步调。这份纲要还能让下属知道有哪些资料必须事先准备好,并在会议中让上司了解

有哪些问题应该在一对一会议中讨论?

有问题的指标应该特别强调 下属应负责提出潜在的问题。虽然问题可能不明显,但下属只要感觉事情有可能出错,就应该让上司知道

一些让一对一会议更有效率的招数

1. 上司和下属都应该握有会议纲要,并且都应在会议中做笔记。这主要是让我们在会议中集中精神,并消化我们所吸收的信息。通过在会议上做笔记,我强迫自己将信息按照逻辑方式分类,因而能更有效地吸收信息
2. 同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。这个动作其实表示的是一种承诺
3. “建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。都可以将一些重要但不紧急的事情列入此档案中,留待下次讨论
4. 上司应该鼓励下属在——对——会议中讲些“心里话”
5. 随着现代企业规模的扩大,通过长途电话举行一对一会议越发重要

在每一次会议结束前,都应该计划下一次开会的时间。借此可避免因为与其他事撞到一起而必须取消会议 一对一会议有巨大的杠杆率,而这些都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础,以及相似的处事方式来达成的

• 部门会议会提供一个与同事间互相交流的机会
• 部门会议也能让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相
• 部门会议必须有计划地进行,而且与会人员应该事先知道要讨论什么,这样他们在开会前就能做好准备
• 经理人在会议中最主要的角色是协调者,负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让下属负责,经理人则应控制会议不要偏离议题
• 让下属能多表达意见,说到重点

这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会

在运营总结会议中有哪些重要的角色呢?

1. 会议召集人。提案人的上司是当然的会议召集人
2. 总结负责人。这个角色通常是由一个部门的总经理或资深主管担任,这是个重要且要懂得拿捏分寸的职位。总结负责人需要总览运营成效,提出问题及意见,并同时教会下属处理事情的方法。他要激发与会人员参与会议讨论,并以身作则地带动自由讨论
3. 提案人。提案人应该尽可能地利用各种视听辅助器材,如幻灯片、投影仪等
4. 其他与会者。他们的参与以及发问,对一场有效率的运营总结会议不可或缺。每个与会人员都有责任在提案人说错话或提供错误数据时纠正他

为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,通常会有一些决策产生。此会议举行的时间不定期,因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出问题

这种类型的会议随时召开,而且必须产生决策。

任务导向会议成功与否的关键在于会议主席,通常也是由这个主题负责召集会议

主席对会议如何进行、有哪些决策需要制定,必须了如指掌

在召开会议之前,先问问自己:有什么任务要通过这场会议达成?是不是有开会的必要?如果你还有一点迟疑,或还有其他办法可以协助你达成任务,就先别动开会的念头

在你还没投入大量时间及公司的资源之前,你就应该确定会议的目的

现在假设有一场会议是非开不可,那么这场会议的主席马上就面临必须要办的一连串事情

• 首先就是决定谁应该出席会议,然后赶快通知。要确定这个人能否出席,如果他正巧有其他事,你就应该请他找个能代表他的人来
• 确保每个与会人员准时到达会场,并且都已拿到了会议议程
• 会议一旦结束,主席便应以发送会议记录的方式确定决策的内容,以及即将采用的方案

现实情况中,过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题,剩下的20%还得靠任务导向会议来解决

如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定出问题了

在传统产业中,管理层级及命令传达的架构通常都很清楚,负责制定某项决策的人在组织中也占有与此决策相关的特殊位置。俗话说:“位高”(在组织中的地位高)则“权重”(制定决策的能力或权限大)。但如果是一家以信息及科技为主导的公司,决策系统可能大不相同。决策权不再完全由职位决定,另一批掌握知识和技能但职位不高的决策新秀将脱颖而出

对基层授权

1. 决策的制定及执行应交给最低层级。因为我们希望决策是由离问题最近,而且最了解问题的人来制定的。这里我们所说的“了解”并不只是“技术上”的了解,还包括通过过去实际经验积累的判断力
2. 理想上,决策的制定者应该兼具专业知识及经验,但在实际上,如果找不到这样的人,你也应该想办法找到将二者实现“最佳组合”的人。更重要的是大家在会议中必须排除等级观念,在自由讨论阶段,每个人的意见都应该有相同的分量

同级群体综合征 当一群职位相当的人要开会时,总需要一个职位较高的人与会一他不见得最能干或最具有专业知识,但他能够控制会议的进行

不想和别人意见不同

• 不想和别人意见不同,是大家不想表达自己的意见的原因
• 不管是做错了一个生意上的决定、采取了不适当的行动,还是意见没被采纳,都没什么大不了的。一个企业应该让每个人都了解这一点

“怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是身居高位的人都裹足不前的想法

有时候经过充分讨论还是产生不了共识,而做决策的时间又迫在眉睫。当这种情况发生时,较资深的人(“同级群体再加——”者)虽然在之前只是扮演类似教父的角色,但此时也必须“赶鸭子上架”地担负起做决策的重任。如果整个决策会议的过程都合乎之前所列的步骤,这位资深的经理应能通过会议中的充分讨论,广集各方观点以及数据事实以做出决策,而不必凭借职位赋予他的权力强加主导

一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息,而非只是泛泛地谈。一旦你觉得议题已经过多方考虑及广泛讨论,就马上进入“促成共识”阶段。但即使达不成共识,也仍需进入决策阶段 制定决策就如其他管理流程一样,如果能事先了解制定决策的目标,便有可能获得高品质的产出。因此,在制定决策之前,经理人应对以下6个问题的答案了然于胸

1. 决策的内容
2. 决策的时限
3. 决策人是谁
4. 在制定决策前应先向谁咨询
5. 谁对此决策一言九鼎,或是能全盘否定
6. 谁应该在决策制定后被告知

建立一套决策流程,其重要性远胜于加速决策流程

1. 预测外界环境需求
   • 当你在审视环境时,有些事情需要特别注意。你应该了解你的顾客期望,以及他们对你的绩效是否满意
   • 你也应该详细评估你的供货商以及公司中其他部门的绩效。是不是有哪个部门(譬如运输部门)影响了你的工作效率?他们是不是能满足你的需求?
   • 一旦你确定了外界环境的组成因素,你便可以用“目前”及“未来”两种时间架构来审视环境
   • 你必须将关注的焦点放在外部环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。例如我的顾客想从我这里得到什么?我是不是让他们觉得满意?未来一年他们又期待我做些什么?
2. 现状分析：定义你目前的状况,你可以通过列出自身的能力、目前正在进行的项目进度来了解你的现状

1. 缩小差距
   • 规划的最后阶段,便是决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法,以缩小预测和现状间的差距
   • 在这里会遇到两个问题:需要做些什么以缩小差距?而你又能做些什么?两个问题应该分别考虑,然后决定你的实际行动,并评估这项行动对缩小差距会产生什么样的影响,又会在什么时候产生影响。你决定的行动方案便是你的战略
   • 何为战略?何为战术?当你将计划变成白纸黑字时,看起来最抽象的总结即为你的战略;而你用来实施战略的行动即为战术。在一个组织中,某管理层的战略,通常即是高他一层的经理人考虑的战术
   • 在你规划行动方案之前,一定记得先问自己:有什么事情如果我“今天做了”,可以让“明天”更好,或者至少让“明天”不会更糟

在你规划行动方案之前,一定记得先问自己:有什么事情如果我“今天做了”,可以让“明天”更好,或者至少让“明天”不会更糟。

负责规划的人眼光应该放多远?我们所谓的年度长期战略规划通常涵盖未来的5年,但事实上真正被影响到的只是接下来的一年。你真正能实行的只是计划中的一部分,从时间上来说,就是你走在这次会议到下次会议期间所必须采取的行动,其他部分都还可以再改

有哪些人应该参与制定规划?答案是组织中负责运营的经理人。因为如果制定规划的人不是执行规划的人,结果通常很难令人满意

• 目标管理有一个主要的假设——通常这种“目标”是短期的,所以我们应该很清楚环境需要我们做什么。目标管理往往倾全力于规划流程的第二步和第三步,并且尽可能的明确
• 要做好目标管理,你必须先回答以下两个问题
  1. 我想去哪里?(这个问题的答案便是你的目标)
  2. 我如何知道正朝着目标迈进?(这个问题的答案告诉我们沿途该验收的成果)
• 目标管理通常是用来向正在进行的项目提供反馈:告诉我们现在过的如何,是不是有什么地方需要修改或者改进
• 我们必须了解,如果把焦点放在每一件事情上,就等于没有焦点,要让目标管理产生最大的功效,我们必须懂得慎定目标
• 目标管理的用意是让人能按进度行事——好比手拿秒表,自己评估自己的表现。目标管理并不像人事部门的工作手册,可以用来决定奖惩,它只是衡量绩效的方法之一而已。如果上司只用目标管理来决定下属的升迁赏罚,以致下属只专注于制定好的目标,错失了其他可能,难免会只见树木不见森林,这不是很专业的做法
• 验收成果必须明确时限才会有最大效益,时限一到,马上就能知道到底做好了没有
• 一个经理人的目标会构建在一连串的“成果验收”之上。他的目标和他上司的目标紧密结合:他必须达成自己的目标,他上司的目标才能够达成

各店的经理应该最了解当地市场,可以通过他们适当地做出调整(例如菜单或广告策略)以应对市场需求

绝不能容许哪一家分店有不当行为,使品质受损而毁了我们的招牌

集权还是分权?

• 在各区域设立采购中心既可以缩短运送距离,又可以通过在采购中心建立的进货检验系统监控品质
• 希望各分店的菜单内容大致相同,也留给各分店适度的权限来调整菜单
• 在店面上,由总部制定标准,然后让各分店去找店面,只要这些店面能够符合标准即可
• 还可以通过设计几个地区性的仓储中心,好及时送补货品
• 新店的选址较好的做法是总公司征询各地区的意见后再做决定

大部分中层经理人所负责的,都只是大组织中的一个部门。他们能监控的“黑箱”与其他“黑箱”紧密相连,就好比每一家分店都和其他分店以及总公司密不可分

• 在任务导向的组织
  • 总公司完全下方权力,每一个事业部负责完成任务,而这些部分之间的关联性极低。在这种形态下,每一家分店全权掌控分店的运营,包括决定店址、店面装修、采购、销售及人事管理等,而仅在每月月底向总公司提交财务报告
  • 好处：事业部可以很清楚地知道它本身的需求是什么,并会针对需求迅速进行调整。因为不管哪个行业都是以应对并满足市场需求为制胜基础的,所以这个好处就变得十分重要
• 在功能导向的组织
  • 这种组织非常集权。如果早餐店企业组织是按此设计,总公司的采购部门将负责所有分店的采购事宜;而人事部门将负责所有部门及分公司的招聘、解雇以及绩效评估等;总公司的其他部门也都将负责各分店的不同职能领域
  • 好处
    • 形成了规模经济
    • 我们可以依据整个企业内部的需求顺序,来转移或分配企业资源
    • 技术支持人员的专业知识,在这个企业中的各部门都能得以分享
  • 缺点：最糟的是当事业部门对功能性部门有需求时,功能性部门有时会吃不消。甚至只是提出要求这件看似很简单的事,在这样的组织架构中都可能很困难——因为一个事业部门可能必须经过好几道关卡,才能将信息传递给主要决策者

如果我们将重心放在让各分店经理应对各地不同的状况上,我们的组织形态将偏向于任务导向;但如果我们想要充分享有组织扩大所带来的规模经济,以及在运营上所积累的专业知识与经验,我们又会倾向于功能性组织。实际上,我们希望在两则之前取得平衡 好的经营管理,是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合

混合型组织架构无可取代

随着公司日渐增成长,旗下的产品线会越来越多,所要管理的事务也会成倍地增长。因此,将产品和事业群分开,给它们更重要的位置自有其必要。

其他组织随着成长,都将不可避免地成为混合型组织。 一个企业或组织,可能因为现实上的考虑,而不断地在这两个极端间游走，在决定两个极端之间的那个平衡点之前,必须先考虑企业的运营风格,以及这些事业部门主管的做事态度。

各事业部好比是独立的作战单位。而这些作战单位所需的军毯、粮草、空中侦察情报等,则来自各功能性部门。由于这些作战单位不需要在这些支持性事务上费神,也有行动上的独立性及自由,因此可以全神贯注去完成任务。

所有大型组织迟早都将面临混合型组织带来的问题。这样的组织若要有效运转就得解决一个最关键的问题,那就是如何在最短时间内制定出资源分配的最佳方案,并且有效地解决其可能产生的冲突。

• 如何善用中层经理人是解决这个问题的关键。在一个公司里,中层经理人为数较多,而且最了解获取及运用内部资源的方法
• 中层经理人要先做两件事:第一,他们必须接受混合型组织这个不可避免的组织类型;第二,他们必须发展出一套管理类似组织的方法——双重报告



技术方面的管理并不一定要设一位“科技总经理”,“同级群体”就可以解决问题。这群制造经理们在双重报告的架构中,便需要向其“个别的事业部总经理”以及同级的专业人士为主组成的“科技制造委员会”报告。要使这样的架构顺利运作,同级群体中的个体必须牺牲自己在决策上的自由度

要让每个个体都愿意牺牲决策上的权限,关键在于这个同级群体要足以让人信服。这种信赖感能不能产生,近年来已不断地被广泛讨论。一个公司只能靠它的企业文化来建立信任,这是一种对企业的认同,大家具有相同的价值观,且对事情的执行方式及优先级等有相当的共识。双重报告以及同级群体要发挥出最大效能,健全的企业文化绝对是关键。

混合型组织与伴随而生的双重报告系统,对企业而言是最合适的架构

两个上司

• 为使混合组织有效运作,你必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求
• 广告牵涉的也不只是产品本身,还包括公司形象。为了维持形象的一致性,除非不得已,否则我们实在不应该让各事业部自己去找广告公司,各起各的炉灶
• 不管是混合型组织还是双重报告,都不应该造成额外或不必要的工作
• 我们应该室不留情地扫除官僚,力行工作简单化,将焦点放在真正必要的工作上。但是我们不该逃避因为报告系统转变而产生的复杂性

“二度空间”组织

• “二度空间”的组织概念在企业中也很常见。负责规划和负责运营的部门通常分属不同空间。而如果一个企业的职员分属两个空间,他同样也能在更多的空间之间游走
• 通过这种小组,可以提升经理人的管理杠杆率
• 这种二度或者多度空间的组织架构非常管用。没有这种组织架构,领导人则可能得负责一切,但有时领导人根本没有时间,甚至不能胜任。多度空间的架构让一个人随着组织需要改变其角色,时而当将军,时而当士兵,组织应变的能力随之大幅提升
• 高科技产业唯有靠着多度空间组织,才有办法应对日新月异的科技发展



我们在工作上的行为,主要受着如下三项无形但极具效力的因素控制

1. 自由市场因素
   • 买卖双方(不管是个人、组织还是企业)都想尽办法提高自身的利益
   • 如果要使这个因素起作用,买卖的商品或者服务的价值必须能以金钱衡量,但工作上有太多其他的因素,因此并不容易决定其价值
2. 契约义务
   • 即我出一笔钱聘请你们,但你们必须同意帮我做这些事,我们必须签订契约。这种控制的因素属于契约义务,该做什么以及标准如何都应尽量以白字黑字写清楚
   • 工作契约中也包括了我对他们的管辖权,必要时我可以评估或纠正他们的工作。在就这些大纲达成一致之后,我与他们还会再约定一些彼此遵守的细则
3. 文化价值观
   • 文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”,团体的利益先于个人的利益。文化价值观起作用常与一些情绪性的抽象字眼——诸如“信赖”联系在一起,因为你必须相信牺牲私立最终是对你有好处的
   • 这种信赖的产生,取决于这个“大我”中的个体必须有同样的价值观、同样的目标,甚至同样的行事准则。以上三者的建立,则在于这群人是否有相同的经验及背景

如果企业活动可以单纯依靠自由市场因素运作,那么管理几乎无用武之地。但如果是契约义务主导的行为,便需要由管理单位负责规则的制定及修改以确保大家都依规定行事,评估绩效并设法改进。

在文化价值观主导行为的层次上,经理阶层必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则,以建立个体对组织的信赖。经理人可通过训话等方式来传达信息,但最好的方法还是以身作则

控制模式必须因时制宜,一药不能治百疾。在每种不同的情况下,都会有一种最适当的控制模式

无论什么时候,只要我们行动,总会受控于上述三种控制模式之一。如果我们把时间的范围放广,便会发现三种模式不时交错地影响着我们

为了找出企业中适当的控制模式,我们必须了解两项变量:

一是,个体关心的是团体利益还是自身的利益?

二是,这个个体所处的工作环境的本质,即CUA

CUA指标(即:complexity uncertainty, ambiguity)来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性

• 环境CUA低时
  • 当个体关心自身利益,自由市场因素便派上用场
  • 而当个体转向关注群体利益时,契约义务便成为最佳控制模式

• 环境CUA高时
  • 当群体利益先于个人利益,以文化价值观来控制行为最能产生效果
  • 当个人只关心自身利益时,这种情况,任何一种控制模式都将失效

一开始这个高级经理还是比较关心自身利益,他面临的不仅是烫手山芋,还有环境里很高的CUA;同时,他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则，我们只能求老天保佑他能赶紧忘掉私利,以“大我”为前提,并设法降低CUA,如果他做不到这些,恐怕很快就会被撤掉。



如果一个人没做好他该做的事,只有两种原因:他不是“不为”就是“不能”——前者是缺乏诱因,后者是无能为力

让下属超越极限,是经理人种种任务中最重要的一项。经理人得用上两项法宝:培训与激励

激励是用来提高绩效的,而不是改变一个人的情绪或者态度

激励要能产生效能,必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境,让受激励的人能好好表现

在马斯洛的理论中,激励和需求的关系十分紧密。人因需求而产生动力,而一旦某项需求得到满足,这项需求便不再是激励的来源。如果我们希望激励能一直有效,必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。只要是人,不管什么时候总是有各种不同的需求。这些需求也总是有优先级——某些需求会比较迫切地需要被满足,而这项需求便决定了某个人能否受到激励,以及他的工作绩效能否因而提升

马斯洛认为人的需求是有层次顺序的,当较低层次的需求被满足时,才可能产生较高层次的需求

1. 基本生理需求
   • 这个层次的需求通常只要有钱就能解决,例如:衣、食、住、行,以及日常生活中其他不可或缺的事项
   • 恐惧经常会伴随此类需求:个体会害怕没饭吃或是没衣服御寒等
2. 安全感
   • 这种需求是当个体希望不要再面临基本生理需求匮乏的恐惧,不用再担心三餐不继以及其他类似情形时所产生的需求
   • 例如,如果公司不提供保险福利,员工可能会产生担心,工作绩效无疑将受到影响
3. 归属感与认同感
   • 人是群居动物,因而也有归属于某团队或受别人认同的需求。他们只想和有共同点的人在一起
   • 归属感或认同感的需求有时可能十分强烈
   • 随着周围环境或状况的改变,我们需要被满足的需求也不断地在改变

以上提到的三种需求层次,基本生理需求、安全感、归属感与认同感,都只是激励我们去上班,出现在公司里。而剩下的地位与尊重及自我实现,才是真正激励我们在工作上追求更卓越表现的原因

1. 地位与尊重
   • 这种需求可以简单用8个字解释:“有样学样,迎头赶上”
   • “地位”对每个人的意义各有不同,你所追求的可能旁人根本不屑一顾
   • 前面所提到的激励来源都有其“自限性”一旦一个需求得到满足,这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后,同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定,它们的重要性也会骤然降低

1. 自我实现
   • 自我实现就是将个人的潜能发挥到极致,“尽己所能,超越巅峰”。一旦某个人受激励的来源是自我实现,他工作的动力将不再受局限。其他的激励来源——旦在需求满足之后便不再生效,但自我实现将不断激励个体往上突破

• 有两种内在的动力可以促使个体将能力发挥到极致:精益求精型和成就导向型
  • 精益求精型一心在某件事情上钻研琢磨,他会日复一日地练习,不敢怠慢。自我实现的
  • 成就导向型,他们经常怀有达成任务的决心,这些人不断地在寻找他们能力的极限,这类人喜欢向他们的能力极限挑战
  • 而不管是精益求精型还是成就导向型,他们共同的特点便是随时挑战自我极限

• 当个体丧失了自我挑战的动力时,管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不绝的环境。举例而言,在目标管理体系中,制定的目标不应该是一蹴而就的。我们所定的目标应高于一般人的能力,即使他们非常卖力,可能仍然只有50%的成功机会。“靶定得远,箭就射得远”,这种情形下的产出大于——蹴而就目标下的产出。当你所追求的是超越极限时,这样的目标制定策略就更显重要
• 如果我们想要让员工都提升自我实现需求的层次,必须先创造一个讲求产出的环境。一个计算机博士也许懂得很多,但如果他不能运用他的所知创造出有形的产出,满腹经纶也是枉然;一个助理工程师如果能创造出有高附加价值的产出,他在公司的地位也将水涨船高。一个企业组织中的价值系统本当如此

• 当需求层次较低时,金钱就十分重要。但一旦这个人的需求超越了以上的需求层次,钱便不再成为动力
• 当一个人的需求是在最高层次——自我实现上时,金钱就成为衡量成就的标准,而不再是为了满足生理上的需求。在基本生理需求和安全感需求这两个层次,金钱的效力在需求被满足时就会停止;但如果金钱成为衡量成就的标准,它的效力将无边无界
• 一旦一个人的动力来源是在自我实现层次,他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说,事实上回馈来自于他自己
• 适当的评估系统必须让员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。当这样的系统真正运作时,它能够反映出员工的目标达成率,并提高他的效率

• 当一个人的需求停留在糊口及获得安全感时,他的恐惧源于因失业而导致生活无以为继。但当一个人的需求层次是在获得自尊、地位或自我实现阶段时,恐惧仍有驱动的力量。但在此,恐惧已化为对失败的恐惧。至于这种动力到底是好是坏,则视情况而定
• 害怕失败的心理可能促使他卯足劲儿全力以赴,但他也可能因此而不敢创新,变得畏首畏尾
• 一般而言,在较高的需求层次时,恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那——关而导致行动上的退却。但如果老是如此,这个人很快就会从自我实现层次往下降落

• 我们真正追求的是组织整体的绩效,经理人要做的第一步便是训练下属;第二步则是提升他们的需求层次,让自我实现成为他们工作的动力。因为只有如此,他们才会自动自发,工作动力也将源源不绝
• 让员工在竞赛中有对手,而且有秒表在计时,将运动场上的竞争精神融入工作。最好的方法便是先制定游戏规则,并让员工有衡量他们表现的指标
• 经理人在引进这种竞技精神时必须注意的一点:必须站在下属的立场看下属的工作,帮他设定衡量指标,找好对手并指定跑道!
• 在所有的运动竞赛中,失败的概率最小是50%,每个参赛者都知道这个结果,却极少有人会在中途放弃
• 经理人的角色在此便极为明显:他应当是个教练,身为教练,首先必须不居功,团队的成功来自队员对教练指导的信赖;其次,他的训练必须严格。通过当一个铁面教头,他努力激发出队员的潜能,并刺激团队做出最佳表现
• 将办公室变成竞技场能让下属有运动员精神:求胜但不怕输,并随时向自己的极限挑战——这是一个团队能不断前进的主要动力



一个经理人最主要的职责,便是激发下属的最佳表现

环境不同,表现不同

• 工作成熟度,这个指标涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及过往的工作经验等。除此之外,以上所道的每一点都应以他们手边的工作结果来评判
• 一个人或一个部门可能在某件事情上有很高的工作成熟度,但在另一件事上则犹如初出茅庐

随成熟度改变管理风格

• 随着工作成熟度的改变,管理风格也必须随之改变
• 下属的工作成熟度低时:最有效的管理风格是提供明确且详细的指示,组织化,任务导向,告诉员工该做什么、何时完成以及如何着手
• 下属的工作成熟度中时:最有效的管理风格是注重个体,强调双向沟通,给予情绪上的支持及鼓励,上司与下属之间相互了解
• 下属的工作成熟度高时:经理人的参与程度降低,彼此建立起工作目标及监督系统,确定下属努力的方向是否合乎部门的需求
• 不管工作成熟度落在哪一个阶段,经理人都应当随时且适度地监督下属的工作,以避免任何突发状况

建立共同的价值观

• 如果希望管理风格能够从组织化向旁观监督转变,那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等,绝对能让企业一体运作的价值观达到期望
• 没有这种共同的价值观,一个组织很容易陷入混乱并失去目标,经理人也不可能有效授权

管理风格与管理杠杆：当员工的工作成熟度达到顶点的时候,经理人基本上就完成了培训,这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这是一个经理人尽全力追求的目标

好经理难当

• 社交活动和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作的关心与参与。工作以外的称兄道弟也许有助于此,但两者不应混为一谈
• 上司和下属之间的友谊对工作关系有利有弊。如果下属是你的好友,你们很容易进展到有效的双向沟通的阶段,但如果现实要求你们回到“一个口令,一个动作”的组织化阶段,可能就会产生问题

经理人给下属的工作反馈便是绩效评估,绩效评估也是经理人最具高管理杠杆率的活动。

绩效评估的基本目的是为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的:

• 第一,检视下属的技能水准,看看下属缺乏哪些技能并设法增强;
• 第二,加强激励力度,好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效

任何机构都应该将绩效评估列为管理实务的一环,只要你在乎运营绩效,绩效评估便势在必行

要想让评估过程稍微简单一点,主管应该事先搞清楚他对下属的期望,然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望

产出评估与流程评估

• 产出评估指的是黑箱的产出,包含完成了多少设计、实现了多少销售额,或者提高了多少产量等
• 流程评估则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成,但有些活动则可能是为未来铺路

长期及短期的绩效 

时间的因素：下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系,主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚

个人、部门两者兼顾：在评估一个经理人时,你应该兼顾他个人的绩效和他所管理的下属的绩效。因为公司最终追求的是整个部门或团体的产出,而经理的责任则在于设法增加附加价值

避免落入潜力陷阱

• 你必须不断地提醒自己,要评估的是绩效而非下属的潜力。我指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情
• 对一个经理人的评估要依据他的部门表现,绝不能做出高于部门表现的评价!我们要评估的是真正的表现而非表面现象,是实质的产出而非形式

晋升

• 晋升的决策通常也和绩效评估有关,没有其他事比提拔某个人更能体现这个人对组织的价值
• 通过提拔下属,我们为组织中的其他人树立了学习的楷模
• 让最好的下属升职的同时也是在向其他下属传达绩效的重要性

在进行这个步骤时必须将三个原则谨记在心:坦诚、倾听以及忘我

• 你必须坦诚地对待下属。这个评估系统是否可信赖全在于你是否能对下属开诚布公
• 倾听则有其特殊的意义
  • 在告诉下属他的绩效评估结果时,我们真正的目的是要传达我们的思想,让对方彻底明白我们的意思
  • 你必须动用所有的感官,要确保他听进你说的每一句话,你必须时刻将视线放在他身上
  • 你所要谈的事情越复杂,沟通的效果通常也越差。仔细注意你的下属对你的谈话是否有适当的响应
  • 动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思,便是我所指的“倾听”,专注地倾听是你最有力的武器
  • 你在告诉下属评估结果的时候,你要全神贯注地倾听,直到下属了解你的意思为止
• 忘我
  • 你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感,你要处理的是下属的问题而不是你自己的
  • 你必须学着控制自己的情绪

正反两面俱陈

• 你必须了解,下属就像大部分人一样,一次只能接受有限的事实、问题和建议
• 每个人在一定时间内只能处理一定数量的信息,特别是在面对自己的绩效评估结果时
• 要学会把焦点放在主要的项目上,一旦你列明了所有要传达的信息,你就要问你的下属是不是能全部记住。如果答案是不能,你就得删掉较不重要的项目



• 表现不佳的员工常常会忽视自己的问题,他必须迈出最重要的一步——担负责任。他必须承认有问题,而且是他的问题
• 从怪罪别人到承担责任他要克服心理障碍,而由承担责任到寻找解决方案则是能力可以解决的问题
• 只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进,你就该相信他的诚心
• 为了完成任务,你最需要的是下属愿意执行你决定的行动方案,至于他是否与你抱持同样的想法则在其次。期望别人凡事都和你想的一样其实并不是件好事,在工作上我们主要追求的是绩效,而不是心里舒不舒服
• 你还是得尽力得到他对行动的承诺,并且随时观察他的绩效

• 对这些“明日巨星”级的人,主管似乎只是在努力地找出他们做得好的证据,而并没有把心思放在如何提高他们得绩效上。但对于表现不佳的下属,主管通常能写出长篇大论并巨细靡遗地告诉他们如何改进,希望通过明确的指示,这些表现不好的边缘人能至少达到所要求的最低标准
• 我们是把优先级弄反了。我们应该在那些“明日巨星”的身上多花些时间,因为毕竟公司的成功大部分是这些人的功劳。换个角度看,在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率,如果他们能做得更好,对整个组织无疑会产生很大的影响
• 不管一个明显下属表现得多好,他总还是会有改进的余地。即使对一个“明日巨星”,我们还是能通过“后见之明”来敦促他进步
• 评估下属的绩效是正式领导活动的一部分。如果主管让这样的事情脱了手,他们的领导能力便不值得信赖了
• 主管必须全力保证其判断的完整性。为此,主管无论如何都得自己做下属的评估
• 你应该在什么时候把书面的评估报告给你的下属?最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属,让他可以找时间先消化吸收一下,仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候,他已经在思想上和情绪上做好了准备

每个人都必须不断地朝“将评估做得更好”的目标迈进

每一个经理人迟早都会碰到两个任务:面试新员工,以及设法让一个萌生去意的优秀下属留下来继续为公司效力

面试的四种目的

1. 找到一个具备能力及潜力的人
2. 让他认识你并且了解这个公司
3. 确定此人的能力和这份工作是否相符
4. 想办法把他招进公司

绩效评估已经很难,面试则是难上加难。重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率

营造成功的互动

• 面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话,而且必须让他讲你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者,以便掌握谈话内容
• 有时在你提出一个问题后,你个话痨型或紧张的应聘者可能在你对他的答案已失去兴趣时仍然滔滔不绝。你应该打断他,因为如果你不打断他,便是在浪费你仅有的资产——面试的时间。你必须利用这段时间多了解这个人,就该赶快把他引上正轨
• 面试应该由你掌控,如果你放弃这个权力,就只能怪自己
• 如果你能将面试讨论的主题引到你们两人均熟悉的事情上,你将能从面试中得到最宝贵的信息。他应该以你能了解的方式来解释这些事情,这样你才能对它们进行评估

招聘的风险风险

• 面试的最终目的是判断应聘者能否胜任此职位
• 招聘新人时,你必须判断这个人在未来能做出什么贡献
• 你必须在应聘者过去的工作环境和你公司现在的工作环境之间不断转换,然后根据这个应聘者自己描述的过去的工作表现,来预测他未来在你公司中的表现
• 在面试中你经常不得不借助应聘者的自我评估来做评判,但你也能通过直接的提问得到直接的答案
• 不要担心问题太单刀直入——这样的问题才容易得到直接的答案
• 假设性问题,问一些假设性问题也有助于了解应聘者
• 另一个面试技巧则是让应聘者发问。借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。问问他对你或这家公司、这项工作有没有特别想知道的事情
• 最后你可以和认识应聘者的推荐人谈一谈。希望他们提供的信息和应聘者告诉你的相同
• 面试应该关明正大。切记,每一个应聘者都有可能成为你未来的下属。如果第一印象不好,他可能不告诉你原因就佛袖而去,你应该尽可能地呈现你自己与工作环境真实的一面
• 无论你如何小心谨慎,面试都无法保证什么,小心只会增加你的运气

• 你应该马上放下手头的事,请他到办公室坐下来,问他为什么要辞职。让他畅所欲言,千万不要和他起任何争执,等到他讲完所有他要辞职的理由(没有一个是真正的理由)后,你再多问他一些问题。先让他说个够,因为当他讲完了事先准备好的那一套说辞后,真正的理由也许才会显现
• 千万不要争辩,不要说教,也不要动气。你必须通过你的言行让他知道他对你的重要性,且你必须找出真正困扰他的理由
• 能不能将企业视为一个整体、抛开本位主义,对接下来的处理步骤至关重要。你的下属是个极具价值的员工,不只是对你的部门,对全公司也很重要。因此,你必须想尽办法将他留在公司里,即使你必须把他调到其他部门,也要这样做
• 如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才,大家都会有好处
• 如何安抚他仍旧是你的责任:你的辞呈让我们惊觉以前的失误
• 你无论如何一定要做出努力,因为这攸关公司的整体利益。这件事其实已不仅是要留住一个人才。该下属之所以有价值而且极其重要,全是由于他的作为。别的员工都尊重他的能力,且与他同样有能力的人也将视他为楷模



经理人最关心的是如何提升下属的绩效。我们希望能将金钱的分配作为工作回馈的一部分,以激励下属有更好的表现。要做到这一点,报酬要能明显地反映绩效。

我们可以中层经理人的绩效来决定其一部分薪资,我们称此部分薪资为“绩效奖金”,这个奖金在经理人全部报酬中的百分比应随着报酬的增加而增加。

• 首先,考虑绩效的类别是个人绩效还是团队绩效。如果是团队绩效,则必须弄清楚这个团队的组成
• 同时我们必须考虑绩效奖金涵盖的时间范围。工作的成效并非立竿见影,但绩效奖金的发放必须在时间上尽量接近工作完成之时,这样员工才会记得他们为何受到奖励
• 接下来,我们必须决定奖励的基础
• 最后,我们必须注意到这个奖励制度会不会过于挥霍公司财产而导致公司有破产之虞

底薪制度可以分为两个极端:一种是完全看资历,另一种则完全看工作表现

• 在“看资历”的制度下,员工的底薪随着他在一个职位上所待的时间而增加
• 而在“看表现”的制度下,薪水的多寡和待多久则完全没有关联,它传达给员工的信息是:只要你对公司有贡献,不管工龄多久,就是好员工

我们都了解每份工作的价值有其极限,薪水到了顶点就不该再调升

资历与表现并重的制度

• 虽然大家起薪相同,但根据每个人不同的表现,他们的薪资以不同的速度提升
• 除非我们能在下属之间分出高下,看表现或是折中的薪资制度才能够运作
• 但如果我们想利用薪资来鼓励下属的表现,排名绝对是必要的

• 在公司里,某个人的升迁往往会被其他人关注,因此这是组织向员工传达其价值观的一个很重要的方式。是否给予升迁必须基于个体的绩效,因为唯有如此,大家才会将焦点放在绩效上,并且努力提升绩效。
• 一个成就导向型的人在整个职业生涯中,因为不断升职调岗,将不断地在不同岗位的“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走,直到有一天他停在“及格”的层级上再无突破。
• 整个升职系统最终会导致彼得原理,但我们除了提拔一个人直到他无法胜任之外,实在没有其他的选择。因为借此我们至少能鞭策员工朝着更好的绩效努力,而且虽然他们可能有一半的时间表现平平,但他们可是在更艰难的工作上表现平平。

• 有些时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上,因此有很长的时间他都达不到及格线。如果这种情况发生,解决方法是将他“再回收”:把他放回到之前表现优异的工作中
• 出现这种情况,真正出错的是管理层,因为他们高估了这个人接受更大挑战的能力
• 管理层应该用于认错,并设法将他放回到他能够胜任的职位上。他很可能觉得难为情,但主管要尽全力支持他
• 如果“再回收”做得光明正大,大家就会很惊讶地发现“难为情”的阶段很快就会过去,而结果会十分圆满,因为我们通过过去的经验已经知道他能把工作做得很好。以我的经验,这样的人一旦重建了信心,之后还会成为热门“晋升候选人”——而且大部分人在第二次都会成功



没有受到良好培训的员工就算再怎么努力,结果仍然效率低下、成本增加、客户不满,有时甚至还会使公司陷入危机。而经理人常常在问题产生之后才意识到培训的重要性。

经理人应该扛起培训员工的责任,这主要出于几个原因

• 部门产出即经理人产出
  • 经理人的个人产出量取决于他如何提升下属的工作效率
  • 通常有两种方法提升下属的绩效:第一种是增强他们工作的动力,使他们尽力把工作做好;第二种则是增强下属的工作能力——这也是开办培训课程的目的
  • 要把培训课程办得有效,它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合,还得注意其持续性。课程的安排应该有系统、有计划,而不是等有了问题、到了火烧眉毛的时候才赶快开课,培训应该是一直在进行,而非针对单一事件
  • 培训内容必须和公司实务相契合
  • 经理人不但应该培训直属下属,也许还得负责直属下属以下几个层级——包括在你之下的主管们也应该依此培训他们的下属
• 员工的楷模
  • 培训必须由足以成为员工楷模的人直接负责
  • 站在学员面前讲课的人必须有其可信度及权威性

分清轻重缓急

• 列出你觉得你下属或你的部门需要接受培训的事项。你应该从很简单的项目开始,向较高级且抽象的项目推进(部门目标或价值系统,甚至工厂或整个公司的目标或价值系统)
• 你不妨问问下属他们需要学些什么,他们的答案很可能会让你惊讶,因为你可能从来没发现这些都是他们的工作需要掌握的,然后决定这些课程的优先级
• 先为最紧要的项目设计短期(3-4堂课)课程
• 为了避免在准备课程上花太多时间,你必须安排好时间,设定截止时间,然后按照时间表全力以赴。写好上第一堂课的课程纲要后,你就可以上阵了
• 再上了第一堂课之后再开始设计第二堂课,你要把第一堂课抛在脑后——这堂课绝对不会太成功。因为不管你多么努力,第一堂课还是处于探索阶段
• 在即将上第二堂课之前,再问自己最后一个问题:你是不是能独立培训整个组织中的所有人?如果你的公司规模很大,而同样的课又必须开好几堂时,你不妨通过前面的几堂课培训出几个讲师代你讲课
• 在你上完每一堂课之后,还可以请上课的学员对课程进行匿名评价

如果你是第一次开培训课程,你将会发现以下一些有趣的事立即使用

1. 负责培训课程是一项艰巨的任务。准备授课内容并处理学员在课堂上提出的各式各样的问题绝非易事。向别人传授知识远远难于自己动手去操作
2. 谁会在培训课程中收获最多?你自己。在准备课程过程中对各种问题的解答、对各种疑问的厘清,能帮助你更了解自己的工作
3. 你将体会到培训课程进展顺利时那种欢欣鼓舞的感觉;但这种感觉再好,还是比不过你看到下属在工作中运用你所教的技能时的那种激动