房晟陶-首席组织官
第一章 组织与美好组织
“美好组织”的标准有三条：
- 第一条是个人充分发展；
- 第二条是能产生知识进步和技术创新；
- 第三条是不作恶。
组织开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革.
组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。
组织系统： 若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。
第二章 首席组织官及系统负责人
首席组织官的功能和责任就是把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是“建立或者迭代组织”，其“客户”就是本组织的全体成员以及利益相关方。
系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。
组织能力=f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）
第四章 建立组织的手法及策略
- 建组织要先to B再to C，先“公正”再“仁爱”
- 野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由
- 组织类工作的闭环
- 建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命”
第四章 “真高管”与组织
1、从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”
“伪高管”有两种：第一种指的是虽然职位上已经是高管，但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。
真高管特征，可以管理CEO视角和局部视角之间的张力；可以管理组织、文化、个人和团队之间的张力；能够在以终为始和从问题出发两种风格间切换
2、高管发展的难点“心”与“灵”
心与灵如何区分：灵更偏重于自己与“更高的力量”之间关系的问题；心更偏重于自己与其他人之间关系的问题。灵力产生的是信仰和坚定的爱；心力产生的是真诚和温暖的爱。
3、要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要
专业能力、操作能力、管理能力和领导力，加在一起才是真正的“将才”。
第五章 文化塑造与组织
如何塑造文化？上中下三路法。“上三路”指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；“中三路”指的是经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准；“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。
文化就是“标准”：文化就是普遍的行为+共同的理念。文化就是普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设。
公司有没有打动心灵的组织愿景
Key take-aways
人可以被要求被训练成听老板的话，但组织很少听老板的话，而且组织规模越大越不听话。甚至老板越把人训练得听话，组织本身就越不听话。
世界上最难的两件事，一是把别人兜里的钱弄到自己的口袋，二是把自己的思想装到别人的脑子里。
在想做（职业情怀和责任感驱动）、该做（老板交代的差事）、可做（资源允许的保障）三者中找交集，不同阶段有不同的优先级。抓不住三者的交集，每天都很忙碌，但大部分时候除了辛劳，更多是空劳。
不要刻意追求被认可，因为评价标准随时都在变。你能做的是，展现自己的价值，而且你的价值在一定时间内无法被替代。
工作的结果是交给组织老板，但过程属于自己，聪明的人会用尽全力，交付一个好的结果给老板，留下一个很有价值的过程给到自己。
职位越高，越需要处理的是确定和不确定的辩证统一，越需要处理的是标准清晰和边界灰度的辩证统一，越需要处理的是组织心性和个体人性之间的辩证统一。
格局是站在更高的位置练出来的，成不了C位不意味着你不能训练C位看问题的高度和角度及视野。格局是被委屈撑出来的，可以承受委屈，但不能当成傻子。
“一个团队的成长往往是从开始自我管理、自我组织、自我监督开始的。”
优秀的管理者需要具备的技能与优点，例如敏锐的洞察力、强大的领导力、广泛的视角等
