33|生态型组织：公司治理如何升维成生态治理？

上一讲我们谈到公司的创新不能完全依靠内部创业，很多公司只是尝试性的做，比如Google的内部创业很有名，也确实有些很有趣的项目，但Google最近几年最主要的创新成果很多是来自外部的，比如像安卓、Deepmind、Nest Lab、Youtube这些都是花大价钱收购来的。这也提醒企业不要把创新的眼光仅仅盯在内部，可以通过孵化外部创客和收购外部公司的方式进行持续创新。

为什么完全依靠内部创业很难成功呢？除了之前提到的，创业人才是稀缺资源的角度，我们还可以从熵增的角度来看。作为得到的用户，相信你听过不少老师都给你讲过热力学第二定律，也被叫作熵增定律，简单说就是在一个封闭的系统内部，它的混乱程度也就是熵，一定会越来越大，封闭系统一定会从有序走向无序。这个定律被引进到公司管理中已经很多年了，因为随着公司越做越大，公司走向复杂、混乱、无序几乎是个必然，所以管理者必须要对抗熵增，这里面最直接的办法就是把这个封闭的系统打开，吸收外部的能量，在内外部能量的交换中，让系统产生负熵。

全靠内部人员的创业不管怎么设计，仍然是一个封闭的系统，很多公司都认识到创新要从外部获得能量对抗熵增。比如小米，雷军2013年底看到了物联网和智能硬件的趋势，但是他没有选择让小米自己来筑造这个领域的护城河，而是新组建生态链部门，投资和孵化生态链企业，短短几年，小米手环、移动电源、净水器、空气净化器一件件爆品出现在市场上，华米、紫米、绿米、纳恩博等等一批生态链企业围绕在小米周边迅速崛起，小米生态链已经成长为一个庞然大物。这样的话，公司治理的风暴又卷入了新的要素，那就是治理不再局限于一家公司内部，治理的视角从内部，延伸到了外部，形成了一个生态系统。这时候治理所面对的除了传统公司治理问题，还有一个重要的新问题，那就是让整个生态协同共生的问题，公司治理就升维成生态治理了。这对治理提出了哪些新的要求呢？

我们先稍微介绍一下生态组织这个概念，从隐喻的源头来看，生态会重点强调两个要素，第一是种群多样，生态里面包含着类型和数量众多的主体，第二是新陈代谢，也就是说生态成员有进有出，是开放的，无边界的，动态演进的，这样就可以对抗熵增。

小米的外部孵化平台，已经投资了270多家公司，围绕手机形成了手机周边产品、智能硬件和生活耗材三大种群，隔壁刘润老师专门介绍过小米生态链是什么，你可以找来听听，我重点来讲下小米作为生态链核心企业，在生态治理上都做了什么。

• 第一，投资入股。入股是最基本的公司治理手段，小米生态链的模式就是“投资+孵化”，秉承“入资不控股，帮忙不添乱”的理念，占的股权比例不会超过40%，早期一般都在15%到20%，小米内部比喻说这是“蒙古军团抢粮食”，看见一座城池，就派一支军队去抢，抢下来的大部分归这支队伍，这就给了外部创客最大程度地激励。小米也不会在项目估值上纠结，一般就是问，在量产之前还需要多少钱，然后就通过投资这笔钱来占有相应的股权，投资效率很高，把重心放到产品和市场上。
• 第二，资源和价值观输入。2013年底，小米开始做生态链的时候，已经是一家飞速成长的公司，本身的资源足够给生态链公司提供强大的支持，就像是航空母舰，给舰队的其他船只提供补给，提供掩护，同时还要指挥作战，这是其他公司之所以投奔小米的根本。具体的支持包括四类，品牌支持、供应链支持、渠道支持和投融资支持，通过赋能生态链，小米生态迅速涌现出多个爆品，并且已经打造出4家独角兽公司和1家上市公司。

对于这种公司间的松散联盟，我们之前所说的软治理要起到关键的作用，一定要选择有共同价值观的人合作，小米把它叫作“按照找老婆的标准找团队”，这些价值观包括不赚快钱、立志做最好的产品、追求极致性价比，所以你可以看到小米生态链上这么多家公司，都具有类似的精神气质，是一群有着小米基因的小小米。

另外小米的兄弟文化对于生态链的影响非常大，他们特别强调这些公司都是小米的兄弟公司，而不是子公司，大家抱团打仗，共创共赢，互为放大器，信任成本很低。

• 第三，制定规则框架。生态链强调激活，是不是就一点儿都不控制了呢？当然不是的。既然是一个生态，大家要有共同的土壤，小米对于生态链企业的运营管理并不干涉，这就是帮忙不添乱，只提建议，不做决策，但是，对于生态链的基本规则框架，也就是这个土壤，小米是非常重视的。比如，产品ID设计，小米是有一票否决权的，不符合小米设计要求的产品设计没有办法通过；品质要求方面，每一个产品都必须通过小米严格的内测，否则也不能上市，所以你可以看到小米生态链产品一脉相承的风格和品质，这也定义了小米生态和其他生态的差异所在。

除了产品方面的规则，小米还设定了保护期的规则，也就是承诺在两三年内，小米不会投资同品类的产品，帮助生态链企业快速成功，但是也绝不保护落后，两三年后，生态链的企业往往就会出现产品交叉的情况，这时候小米不会画地为牢，让大家生活在温室里面，而是保持微妙的竞争关系。小米的最终目的，是培养出一支支能征善战的队伍，每一个企业都有适应市场变化，长久生存的能力。

除了这三个具体的治理实践以外，这种生态链的打造要有一个非常基础的底层逻辑，那就是只有开放的心态，才有健康的生态。什么意思呢？生态就意味着有进有出，毕竟小米的股权比例不高，以后随着多轮融资股权会进一步被稀释，会不会有兄弟公司在小米的扶持下做大了，最后会选择跳出小米生态链呢？这是非常可能的，小米也预见到了这种可能性，而且现在确实已经有生态链公司开始有所谓“去小米化”的做法了。但是小米对于这种可能性是非常开放的心态，即使有一天兄弟做大了，小米也享有股东的投资回报，就够了。做生态最大的障碍，其实是很多核心企业还是帝国思维，而不是生态思维，这需要特别大的胸怀，我们这一模块一直在强调激活，而非控制，也适用于生态的打造。

上面这些做法很多都在小米人自己写的《小米生态链战地笔记》这本书里面有记载，咱们得到有这本书的电子版，感兴趣你可以找来看看。小米生态链经过前几年的布局，最近这两年是一个爆破性的成长，基于生态链模式的产品收入2018年同比增长了88.9%，达到438亿元，已经占小米总收入的20%左右。就在2019年，小米已经正式宣布“双引擎”战略，把物联网生态链上升到和手机同等重要的战略地位。

我们所说的生态，其实是一种介于企业和市场这两种组织形态之间的一种中间性组织形态，相关的类型是非常多的，对社会的影响也越来越大，除了这一讲提到的小米，其实你知道的很多大公司身边都是有一个生态圈的，像华为、阿里、腾讯、微软、苹果、Google等等都是以一个生态的模式在战斗，我们只是用小米的创新生态链作为一个例子。

其实上一讲提到的海尔也看到了内部创业本身的局限，所以2014年开始成立海创汇，这是一个向社会开放的创业孵化系统。砸冰箱起家的海尔令人尊敬的地方是敢为天下先，敢对自己下狠手，跟小米单独成立生态链部门作为创新特区，摸索着前进不同，海尔是整体上把自己从一个传统生产制造型企业，直接彻底转型成为了一个生态组织。它的生态感觉更明显，除了海创汇，还有HOPE、众创意、众创汇、海达源、U+智慧生活平台这样一些让人眼花缭乱的不同类别的创业支持机构，形成了全流程创业加速生态圈。目前海尔已经是主要孵化外部创客的公司，官方统计目前已吸引社会上的创业项目3000多个。其中 300多个项目进入孵化，并且已经产生两家上市公司。就在2019年的6月，青岛海尔宣布公司改名字叫海尔智家，更加明确了以智慧家庭为核心的生态战略，这是不是在家电市场的一片红海中，海尔的突围之路，我们可以拭目以待。

华为在2019年3月也宣布了自己的生态战略，它的打法更加开放，以路由器为核心，插件兼容，任何品牌的智能设备都可以成为华为智能家居的一部分，也就是说你可以用华为手机去操控家里的海尔洗衣机、格力空调、美的电视，西门子冰箱，所以它的生态里面品牌会非常丰富，这些大品牌都会是它生态的一部分。

我做个简单的复盘。

• 第一，公司治理升维成生态治理，治理的目标也不仅仅是自己的利益，而是整个生态的协同共生。
• 第二，生态治理需要做到的四点：投资入股、资源和价值观输入和制定规则框架，并且一定要有开放的心态。

生态是介于企业和市场之间的中间性组织，下一讲我们会从另外一个角度来切入这种中间性组织，我们要来看看互联网平台的治理问题。

今天的商业竞争，不再是一个公司对另一个公司，而是一个生态对另一个生态，未来的公司或者打造生态，或者加入生态，很难再独善其身。

请你思考一下海尔和华为的生态治理和小米有什么不同，你更看好目前小米、海尔和华为哪家的生态战略呢？