MD-TDP1-COA

TDP1-Coaching skill for leader

• 教练是双人舞的过程
• 如何共情：不要给情绪命名，用中性词。“柔顺的部分”
• 做教练：仪式感，牢记六项核心信念。再用grow去实践。
• 激发团队内在潜能。
• 问题不能在问题出现的层面去解决，而应该在问题的上一层面去解决。
• 神经语言学？：动物脑、人类脑
• 表达情绪，而不是带着情绪来表达
• “当我内心否定一个人的时候，我的正向动机是什么？”
• 倾听，用SAR去反馈，进而用有力的问题发问。

• Timothy Gallwey: The inner game of Tennis
• Thomas Leonard: how to coach anyone
• John Whitmore: 高绩效教练

成为教练客户

Coach Club

Tina 姜天剑

• 伟事达CEO私董会教练
• 国际教练联盟认证专业教练，PCC教练培训师
• 盖洛普优势全球认证教练
• 跨文化组织战略顾问
• 人力资源和组织发展实践者
• 觉醒商业倡导者
• 愿景驱动，使命赋能，成己达人，借事修人，敬天爱人

南京工业大学→奥克兰大学

工作33年

目标

1. 成为教练型领导，而非专业教练
2. 教练技术事领导力的一种手段，而非全部
3. 教练型领导者“借事修人，借人成事”的愿景使命

• 管理者：我
• 领导者：我们
• 教练：你

Timothy Gallwey: “我知识帮助他克服了自己不会打球的固有意识，知识帮他将注意力集中在网球上”

职业教练第一人Thomas, J. Lenoard: Design your life; college for life planning, international coach federation

ICF定义：和客户建立伙伴关系，通过发人深省和有创造力的过程，激发客户最大化实现个人专业领域的潜能。

教练技术协助企业达成什么目标：

• 增加业绩利润
• 提高执行力
• 增强领导力
• 从混乱中理出秩序
• 从麻烦中找到生机

右上：教练型管理者

• 黑总和授权
• 赋能
• 未来怎么做更好
• 双向互动

左下：传统管理者

• 命令和控制
• 青岛全能，知道所有
• 过去发生了什么
• 单向告知

- 领导：通过战屡和有远见的领导者新未来激励和指导团队 - 管理：执行、监控定义的任务以交付期望的结果 - 导师：由更有经验的人传承他们的知识和经验 - 培训：教学、传授知识和技能 - 咨询：提供特定领域的专家建议 - 心里辅导：利用心理学方法特别是手机分析来访者资料提供专业指导

- 能力、意愿至少占一样

• 每个人都是有能力的 → no judgement
• 每个人都是由内在资源的 → 有潜能
• 每个人都会未自己做出最好的选择
• 每个行为的背后都有一个积极的动机
• 改变是不可避免的
• “我”是一切的源头

• 向内转，哪些自己可控？
• 向前转，未来如何做得更好？
• 保持好奇，放下评判

https://coachcampus.cn/portfolio/research-paper/susan-pan-nlp-logical-hierarchy-model-in-coaching/

NLP: Neuro-Logical Levels

- G（Goal）——审视目标，达成共识 - R（Current Reality）——认清现状 - O（Options (or Obstacles)）——行动方案或者是眼前障碍 - W（Will (or Way Forward)）——意愿或者是前进方向。

3F聆听

- 耳: 听事实，fact

1. 我听到的是
2. 观点是
3. 事实是
4. 区分事实和判断

- 眼：看情绪

1. 表情。。。肢体。。。
2. 情绪状态变化。。
3. 能量变化。。。

- 心

1. 情感背后的渴望和需求
2. 真实意图是
3. 内在需求是

放下评判，保持好奇。 开放式问题：

• 我看见你说xx的时候笑了，为什么会笑？
• 我听见你提到了三次xxx，这对于你意味着什么？
• 我廷加你你有一个信念，“他们不做这个就要被干掉”，这个信念他们怎么看？

SAR

积极性直接反馈：欣赏的能力、品质 发展性直接反馈：邀请回应：你怎么看？

• 2级反馈：既反馈结果又反馈过程

1. 小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？希望员工改进某项能力，到底为什么？这些都需要向员工说明清楚，这样才能让员工获得最大的动力，让他指导自己工作的意义。

• 1级反馈：只反馈结果
• 0级反馈：没有反馈，或者很久以后反馈

Important: never let poor work go unnoticed. When you see it, say it → only work for good work

When poor work: - make it private - make it positive

1. proceed with caring
2. jumping with a few questions
   1. how do you think it could gone better?
   2. Stop when you say: this what I think. instead you should ask: what do you think? make sure associate are heard
   3. When hearing good ideas → never let good work go unnoticed.
3. Make your advice simple, positive and practical.

The only failure is failed to try.

开放式

• 未来导向
• 目标导向

开放式问题举例：

• 你怎么看这个问题？
• 你的优势是什么？
• 你将如何应对目前的挑战？

未来导向型发问举例：

• 下一步你准备如何行动？
• 如果你持续这样做，三个月之后你会有什么不同？
• 未来你需要面对的是什么？
• 这次的教训，对于未来来看，意味着什么？

目标导向型发问举例

• 你的目标是什么？
• 如何指导自己达成了目标？
• 如果又1-10分打分衡量你的自信度，你打几分？
• 你可控的是什么？

Hypothetical questions:

• Miracle
  • if, miracle happens,…?
• Future oriented
  • If, now is the time for success in future, what…?
• change perspective
  • If, from counterparties' view, …?
• successful resource
  • If, from your past success experience, …?
• system perspective
  • If, from a large system perspective, …?
• enlarge the achievements
  • If, achievement enlarge xx times, …?

• 逻辑层面，who why how what when / where
• 从当下拉到未来
• 更换视角： 我，你 ，他，上帝视角

1. 你和这个人的长期关系，尊重和信任的成都
2. 谈话的原因，你的长期的、积极的目标
3. 回顾工作目标和员工过去的表现
4. 通知员工时间和地点
5. 每次谈话至少30分钟
6. 会议地点保持私密，清除干扰
7. 移除自己和员工之间的物理障碍
8. 写出你的计划方法并想象自己的最好表现
9. 适当记录笔记来帮助你自己
10. 跟进行动计划或者让员工主动跟进

• 先跟（开放式问题，反馈）后带
• 放下评判，保持开放和好奇
• 目标SMART， 负转正
• 反馈一定要具体
• 用对话的原话复述
• 不要比较别人

• 服务对象是团队，其目的是使整个团队收益，让团队中每个成员的能力和品质得到完善。
• 帮助团队提升大家的集体绩效以及彼此合作的方式，并帮助大家提升集体领导力。